Proses Pengawetan Pengetahuan: Jauh dari Pendekatan didominasi Teknologi

-->

Proses Pengawetan Pengetahuan: Jauh dari Pendekatan didominasi Teknologi ^*

---

Kai Romhardt (lic.oec.HSG)
University of Geneva/geneva knowledge group
Hadlaubstrasse 110, 8006 Zürich, Switzerland
Tel./Fax.: ++41-1-361 45 63
E-Mail: romhardt@msn.com

^{*This article is a building block of a knowledge management concept the author developed with his partners at the University of Geneva. Compare Probst/Romhardt (1997), Romhardt/Probst (1997) or Probst/Raub/Romhardt (1997).}

1. Proses Pengawetan Pengetahuan: Jauh dari Pendekatan didominasi Teknologi
Suara Manajer
"Di pusat R & D kami memiliki sekelompok kecil pakar produk mutlak. Yang paling terampil dan paling dihormati pensiun beberapa hari lalu. Kami yakin bahwa sebagian besar produk kami keahlian akan hilang, tetapi kita tidak tahu bagaimana cara menyimpan pengalaman-pengalamannya untuk masa depan. "
(R & D manajer sebuah perusahaan makanan)
"Beberapa bulan yang lalu saya menyadari apa artinya bekerja untuk sebuah perusahaan yang tahu bagaimana melindungi pengetahuan yang berharga. Aku ikut serta dalam presentasi rekan yang lebih muda dan melihat dia membalik grafik yang saya telah menghasilkan beberapa waktu lalu. The chart telah berubah menjadi perusahaan pengetahuan dan pembicara tidak tahu asal-usul mereka. "
(Partner dari sebuah perusahaan konsultan)
"Dalam perusahaan kami banyak kelompok proyek di tingkat yang berbeda mencoba untuk menciptakan memori elektronik untuk bidang tanggung jawab mereka. Tapi solusi terpadu untuk seluruh organisasi yang hilang, antarmuka yang akan menyebabkan masalah di masa mendatang. Saya takut bahwa jika kita telah mencapai akhir, akan ada lagi hanya sebagian kecil dari pengalaman kami di ujung jari karyawan kami ".
(TI manajer sebuah perusahaan jasa besar)
Pentingnya khusus memori organisasi telah ditekankan oleh banyak pemikir manajemen dalam beberapa tahun terakhir, tetapi dalam banyak konsep manajemen penanganan sadar masa lalu organisasi memainkan peran sekunder. Secara umum, kita dapat menggambarkan ingatan sebagai sebuah sistem pengetahuan dan kemampuan yang melindungi dan toko persepsi, tindakan dan pengalaman dari waktu ke waktu dan mengamankan kemungkinan penarikan kembali untuk masa depan. [1]. Organisasi memori merupakan acuan penting untuk pengalaman baru: tanpa memori, belajar adalah mustahil.
Meremehkan pengalaman
Pelestarian pengetahuan adalah sebuah blok bangunan yang penting dalam konsep manajemen pengetahuan. Nilai memori organisasi sekarang ini terutama meremehkan dalam proses reorganisasi. Pernyataan berikut dari manajer tampaknya khas: "Kita harus menjadi lebih ramping." "Kita harus membangun staf yang lebih muda." Argumen ini sering mempersiapkan jalan bagi radikal perampingan outsourcing atau kegiatan. "Ballast" dibuang, tapi kita bicara tentang dipikirkan dengan baik atau lalai pemisahan dari kita sendiri (dari-tanggal?) Pengalaman? 2
Kerugian yg tak dpt ditebus
Pemberhentian karyawan tidak mau berubah mungkin mematahkan blokade tetapi selalu pada kehilangan harga pribadi know-how dan keahlian. Banyak perusahaan membuat pengalaman pahit bahwa melalui manajemen yang ramping dan tidak dapat dihindari kegiatan pembuangan dan outsourcing berharga tahu-bagaimana keluar dari perusahaan dan harus membeli kembali dengan cara menyewa mahal konsultan eksternal. Perusahaan tertentu keterampilan khusus, e.g. arsitektur tanaman industri tua, hilang selamanya. Hilangnya informasi penting tertentu dapat mengurangi kinerja seluruh departemen perusahaan. [3].
Memori perusahaan
Mari kita ambil kasus Andy Miller. Andy telah bekerja selama tiga puluh tahun di departemen penjualan besar perusahaan perdagangan Amerika. Semua orang tahu dirinya sebagai `jiwa yang baik 'dari seratus karyawan di departemen. Sebagian besar waktunya dihabiskan dalam perundingan informal dan dengan cara ini ia berbicara setiap hari untuk hampir setiap salesman. Suatu perubahan dalam memicu manajemen analisis rinci masing-masing kinerja penjualan yang konsultan eksternal dipekerjakan. Andy Miller, yang tidak pernah menjual sangat banyak dan sudah berusia lebih dari lima puluh, mendapatkan pemecatan di akhir kuartal. Komentar pribadi konsultan: "Miller jarang dapat ditemukan di tempat dan menghabiskan sebagian besar waktunya di non-penjualan yang berhubungan dengan obrolan." Setelah masalah pemecatan Andy pernah dialami sebelum dimulai. Koordinasi sub-serikat buruh tidak berfungsi sebaik seperti sebelumnya. Tanggung jawab yang tampak secara jelas didefinisikan menjadi tidak jelas dan jumlah keluhan pelanggan mulai naik. Suasana hati umum berubah. Ada berbagai pengaduan. Hari peringatan dan ulang tahun yang terlupakan, karyawan baru merasa kurang didukung dan melanggar aturan-aturan tidak tertulis dari perusahaan. Hari demi hari menjadi jelas bahwa dengan Andy's pemecatan yang "memori dari perusahaan" juga telah dipecat. Dia adalah seseorang yang telah membangun pengetahuan yang terperinci tentang orang-orang dan proses dalam organisasi dan ia bersama bahwa dengan orang lain selama `tidak produktif 'chatting.
Kasus ini menggarisbawahi bahwa tanpa sengaja menjaga pengalaman, kerugian yang tidak terduga dapat terjadi. Manusia adalah makhluk berakar dalam sejarah evolusi dan ia menciptakan identitas sendiri dengan mengacu pada pengalaman masa lalunya dan menggunakan kemampuan yang unik untuk belajar. Bahkan, banyak perusahaan mengeluh bahwa mereka telah kehilangan bagian dari memori perusahaan mereka dalam proses reorganisasi. Amnesia kolektif ini sering kali hasil non-tercermin penghancuran jaringan informal yang penting tetapi jarang mengarahkan proses diamati. Konsultan sudah bernama penyakit ini sindrom Alzheimer kolektif, sebuah fenomena yang dapat ditemukan terutama di perusahaan menyusut.
Unlearning versus melindungi
Teori manajemen membahas ketegangan antara kehancuran dan perlindungan keterampilan tua, kemampuan, dan informasi terutama di bawah topik unlearning. Hedberg mendefinisikan unlearning sebagai proses di mana pelajar membuang pengetahuan lama mereka [4]. Definisi ini membutuhkan pemisahan yang kaku dari pengetahuan bahwa beban masa lalu maskapai ini. Pemisahan ini diperlukan untuk memulai sesuatu yang baru. Unlearning organisasi harus dimulai jika pola-pola yang sebenarnya interpretasi dan reaksi atau jika digunakan teori organisasi tidak lagi sesuai dengan tantangan perubahan lingkungan organisasi. Masalahnya adalah dalam proses seleksi antara pengetahuan yang tidak lagi diperlukan dan pengetahuan yang mutlak diperlukan untuk masa depan. Dalam logika ini, berarti unlearning mempertanyakan rutinitas sendiri dan melepaskan hal-hal yang kita digunakan untuk.
Pengalaman sebagai titik awal untuk perbaikan
Haruskah semua data pelanggan kami yang ada akan dihapus karena pemasaran kami tidak berfungsi dengan baik di masa lalu dan harus ditata kembali? Sama sekali tidak. Tim sukses harus dibubarkan, karena mereka bekerja pada pertanyaan yang salah? Sama sekali tidak. Haruskah kita mengabaikan semua karyawan kami yang telah mencapai usia tertentu karena mereka dapat dikategorikan sebagai terlalu tidak fleksibel untuk perubahan masa depan dan karena mereka pensiun dini akan disubsidi oleh lembaga-lembaga publik? Sama sekali tidak. Tujuan perlindungan data dan informasi penting sangat berarti untuk setiap organisasi. Evolusi dari basis pengetahuan organisasi hanya mungkin merujuk pada pengetahuan yang ada. Individu psikolog berpikir bahwa pengalaman lama tidak dapat ditimpa oleh pengetahuan baru dan karena itu tidak dapat dihapus. Sebaliknya, peraturan-peraturan lama ditandai 'usang' dan tidak menjadi operasional dalam perubahan keadaan. Tapi, mereka masih ada sebagai jalan pilihan tindakan yang memperluas lingkup tindakan organisasi dalam lingkungan yang penuh gejolak [5].


Proses pengawetan pengetahuan
Organisasi yang akan sengaja mengelola pengalaman mereka agar memiliki panggilan mereka untuk masa depan harus menguasai tiga proses dasar pengetahuan manajemen. Mereka harus memilih keluar dari organisasi jumlah besar peristiwa, orang atau para ahli dan hanya proses yang patut dipertahankan. Mereka harus dapat menyimpan pengalaman mereka dalam bentuk yang sesuai dan, sebagai langkah terakhir, pastikan aktualisasi memori organisasi.

-->

Chart 1: The main processes of knowledge preservation

1.1 Selection of valuable knowledge and information

Prinsip: seleksi
Setiap organisasi mendapatkan pengalaman baru hari demi hari yang mungkin berguna di masa depan dan karena itu harus dilindungi. Laporan proyek, notulen, surat atau presentasi muncul dari berbagai tempat. Setiap hari pelanggan datang dengan keluhan dan masalah, tetapi juga dengan ide-ide dan pujian. Tidak mungkin untuk melacak semua kegiatan organisasi ini. Mari kita ambil contoh dari seorang salesman yang - sama seperti rekan-rekannya - sering menyajikan produk-produknya untuk mitra bisnis. Salesman ini telah menghasilkan visualisasi presentasi penjualan produk yang jauh lebih baik daripada keuntungan penjualan sekarang alat. Bahwa rekan-rekannya tidak tahu apa-apa tentang presentasi dapat menjadi masalah kurangnya pengetahuan dalam proses identifikasi perusahaan atau hal itu mungkin karena akarnya dalam komunikasi tidak memadai. Mungkin tak seorang pun pernah ditawari berbagi-insentif untuk presentasi profesional kami. Perspektif perlindungan pengetahuan bertanya apa yang akan terjadi jika penjual meninggalkan organisasi besok? Siapa yang akan menemukan pusat dokumen atau presentasi di atas lebih baik atau lebih buruk terorganisir hard disk? Apakah proses yang paling penting dan kontak orang didokumentasikan? Dalam banyak kasus, kepergian yang tak terduga seorang karyawan meninggalkan lubang yang pedih karena kurangnya dokumentasi selama waktu kerja. Sebagai dokumentasi berarti pekerjaan dan uang, suatu investasi yang jarang membayar dalam jangka pendek dan jarang membawa hadiah untuk penulis, kita perlu aturan-aturan seleksi. Tidak masuk akal untuk mendokumentasikan segala sesuatu. Kami tidak dapat dan tidak boleh menyimpan semuanya. Tantangan terletak pada pilihan antara layak dan perlindungan-perlindungan-tidak-pengetahuan layak entitas. Kita harus mentransfer data berharga, informasi dan keterampilan ke dalam sistem organisasi di mana mereka dapat digunakan oleh seluruh perusahaan. Sebuah sistem Arthur Andersen merupakan contoh yang baik:
Arthur Andersen
Perlindungan pengetahuan sistematis dan seleksi oleh Arthur Andersen ONLINE
Sistem informasi internal Arthur Andersen adalah tulang punggung pengetahuan ini-organisasi sensitif. Kelompok diskusi elektronik ada di semua bidang yang penting bagi konsultasi mereka tahu-bagaimana. Kualitas kontribusi berita-kelompok ini sangat mudah berubah dan banyak kutipan yang keluar-tanggal sangat cepat dan menjadi tidak berharga.



-->
Bagan 2: Dari Sistem divergen menuju Sistem konvergen (sumber: Arthur Andersen)
Tantangan terletak dalam menganalisis informasi tunggal sedikit sistem yang berbeda ini. Arthur Andersen mendefinisikan tanggung jawab yang jelas untuk analisis ini dan proses seleksi. Setiap organisasi pusat kompetensi (misalnya kualitas total manajemen) memiliki seorang manajer atau tim yang bertanggung jawab atas proses ini. Didukung oleh proses penciptaan pengetahuan interaktif, kontribusi dan dokumen tunggal yang diringkas menjadi dokumen utama. Sebagai contoh, pengalaman dua belas laporan mengenai pengenalan Lotus-Notes diringkas dalam satu master-dokumen, yang meringkas pelajaran pusat. Sintesis ini memungkinkan informasi pengurangan beban dan memastikan bahwa hanya topik atau laporan yang relevan dalam sistem. Pengguna tidak perlu membaca semua laporan tunggal dan menghemat waktu. Produk khas proses konvergensi ini adalah praktik terbaik, perusahaan terbaik, presentasi, proses definisi, penelitian, artikel dan dampak-analisis. Ini disimpan dalam cara yang terstruktur oleh Arthur Andersen ONLINE dan dapat diakses bagi semua anggota organisasi. Pengetahuan manajer yang bertanggung jawab untuk membersihkan di tengah kompetensi mereka. Tanpa penghapusan tidak relevan atau out-tanggal informasi, database seluruh dunia akan tumbuh pada tingkat tiga persen setiap hari dan akan segera menjadi disfungsional.
Paralel dengan otak manusia
Organisasi seleksi dan kegiatan penyimpanan dibandingkan dengan proses di dalam otak manusia. Untuk membuat kesan jangka panjang kami memori informasi harus melewati filter ultra-jangka pendek dan memori jangka pendek [6]. Gatekeeper ini jangka panjang yang relevan membagi memori dari persepsi yang tidak relevan dan dengan cara ini melindungi otak dari rangsangan berlebihan permanen. Sayangnya, bagian sadar dari jiwa kita dapat mempengaruhi proses ini hanya dalam cara yang sangat terbatas. Konsekuensi adalah berbagai belajar trik dan teknik untuk mengecoh para penjaga gerbang dan untuk menyaring bit berharga dari arus informasi yang lewat.
Rutinitas organisasi perlindungan pengetahuan
Pada tingkat yang setara masalah organisasi ada. Tidak semua mekanisme seleksi direncanakan secara sistematis. Organisasi rutinitas - seperti pengajuan jenis dokumen tertentu - mengurus eksekusi otomatis dan konservasi proses tertentu. Hampir setiap kantor memiliki kuburan atau berdebu file arsip yang mewakili cara yang salah untuk berurusan dengan pengetahuan dan informasi pelestarian. Di wilayah ini, rutinitas yang berlabuh sangat kuat dan karyawan yang bertanggung jawab atas sistem yang bersangkutan tidak akan mengubah perilaku mereka tanpa didorong.
Pengetahuan dokumen
Oleh karena itu, organisasi akan pernah bisa mengelola semua proses seleksi pengetahuan. Itu juga tidak masuk akal. Tetapi untuk daerah inti dari basis pengetahuan organisasi (misalnya pengetahuan tentang pelanggan) upaya tujuan seleksi dan dokumentasi harus diambil. Terwujudnya pengetahuan ini (bagian yang dapat dibuat eksplisit) dalam dokumen-dokumen sebagai ilmu pengetahuan peta atau memisahkan pelajaran pengalaman dari individu dan mengamankan dengan kepemilikan oleh organisasi untuk masa depan. [7]. Penting untuk proses ini adalah konsentrasi pengetahuan tentang poin inti tertentu dan ketat menghubungkannya dengan masalah diamati. Hanya pengetahuan yang akan digunakan untuk pihak ketiga di masa depan dinilai untuk dilindungi dan disimpan untuk masa depan. Yang lainnya hanya mencuri waktu dan kepercayaan dalam kualitas sistem dokumentasi. Kadang-kadang lebih sedikit lebih baik. Didirikan sistem dokumentasi harus dilihat melalui perspektif ini dan diuji pada hak mereka untuk ada. Namun demikian kita harus mempertimbangkan bahwa hanya sebagian kecil dari kebutuhan informasi masa depan kita dapat diperkirakan, yang menuntut tidak terlalu kaku pendekatan seleksi.
Dokumentasi kisah sukses
Kesempatan lain untuk mendapatkan pengetahuan tentang masa lalu organisasi adalah untuk menggambarkan ide-ide terkemuka sebagai prinsip utama, model, cerita atau bentuk-bentuk simbolik lain. Media penyimpanan ini sangat membantu karena potensi mereka untuk mendapatkan akses cepat ke pola pikir dalam organisasi. [8]. Misalnya pengecer Swiss menyewa seorang konsultan untuk mendokumentasikan proses yang sangat sukses memperkenalkan lini produk baru. Dengan mewawancarai semua aktor-aktor penting dalam proses strategis dan perumusan spesifik faktor-faktor kunci keberhasilan, kisah sukses internal dibangun kembali. Temuan-temuan studi ini diringkas sebagai studi kasus dan sekarang dapat digunakan untuk pelatihan. Kasus ini menunjukkan bahwa acara positif dan sukses dalam sejarah perusahaan dapat digunakan untuk motivasi dan transfer pengetahuan.
Identifikasi key-karyawan
Teknologi baru seperti alur kerja manajemen atau dokumen-manajemen-sistem membuka dimensi baru bagi perlindungan (dan menyerah) pengetahuan organisasi. Meskipun pilihan teknologi ini, itu masih orang-orang yang membuat pilihan baik atau buruk. Karyawan seperti Andy Miller tidak dapat digantikan oleh mesin atau sistem komputer. Pengalaman mereka adalah kunci untuk organisasi yang berguna perusahaan masa lalu. Karyawan kunci ini harus diidentifikasi dan melanjutkan keberadaan mereka dalam perusahaan terjamin. Ini adalah yang paling aman pencegahan terhadap amnesia kolektif.
10,2 Penyimpanan pengetahuan
Setelah memisahkan perlindungan laik bagian dari pengetahuan organisasi dari entitas yang kurang penting, kita harus menyimpannya dalam basis pengetahuan organisasi dalam bentuk yang sesuai. Kami membedakan tiga bentuk penyimpanan: individu, kolektif dan penyimpanan elektronik pengetahuan organisasi. Seperti proses penyimpanan ketiga mengikuti logika yang berbeda kita akan membahas masing-masing secara terpisah.
Individu 10.2.1 penyimpanan atau "Siapa yang masih tahu tentang ...?"
Unfixed aset
Apakah disebabkan oleh lay-off dan pemberhentian, pensiun atau kematian, organisasi secara permanen kehilangan pengetahuan berharga yang disimpan oleh orang-orang ini. The Economist bernama ini luar biasa ironis karyawan dengan mengedipkan mata, unfixed aset. Ini adalah masalah yang tepat hubungan perusahaan kepada pekerja pengetahuan. Pengetahuan yang berlabuh hanya di kepala karyawan adalah kualitas volatile. Setelah kerugian terjadi, mereka hanya dapat digantikan dengan investasi yang tinggi dan tak terhitung efek samping. Cara termudah untuk menyelamatkan modal intelektual adalah menciptakan suasana yang tidak merangsang perusahaan berubah pikiran.
Sistem insentif dan penghalang untuk keluar
Jika top-artis seperti lingkungan sosial mereka, mereka akan lebih terbuka untuk menguntungkan penawaran dari pesaing. Tapi, top-pelaku memiliki motivasi berbeda struktur. Pengetahuan tentang struktur motivasi ini yang menawarkan insentif yang tepat dapat diperoleh dengan hati-hati mendengarkan. Jika kita berpikir bahwa suasana kerja yang sangat baik ditambahkan ke pendapatan rata-rata, sudah cukup untuk komitmen jangka panjang dari seorang karyawan, kami akan sangat mungkin kehilangan sebagian dari para ahli terbaik kita. Keluar hambatan [9] dapat dibuat dengan bahan sosial atau sistem insentif. Agar efektif, mereka harus mengambil kebutuhan pribadi karyawan menjadi pertimbangan.
Fleksibel memegang-mekanisme
Dalam banyak kasus, tidak akan mungkin untuk menciptakan hambatan keluar yang memadai. Banyak berkualifikasi top-artis yang memiliki ide-ide mereka sendiri, tidak dapat berdiri perusahaan-perusahaan besar secara permanen dan risiko yang melompat ke pekerjaan independen. Pembentukan fleksibel kerjasama dengan para alumni ini adalah pilihan bermanfaat untuk menjaga akses ke pengetahuan mereka setelah pemutusan kontrak mereka. Alternatif bentuk kerja sama operasi sebagai pelatih, konsultan dan selektif sulit kerjasama dalam pembicaraan dengan pelanggan lama dan banyak lagi. Prinsip penciptaan adalah menang-menang-situasi. Konsultan perusahaan dengan tingkat fluktuasi tahunan di dekat tiga puluh persen menggunakan eksodus permanen karyawan yang terampil untuk pembentukan jaringan yang kuat. Mereka telah `orang-orang mereka 'di hampir semua perusahaan penting dan mereka aman eksklusif akses ke informasi penting. Manajemen yang cerdas hubungan dengan pensiunan adalah bidang diabaikan. Orang mungkin mendapat kesan bahwa 'tetua' tidak memiliki nilai sama sekali. Mereka keluar dari organisasi sering berhenti mendadak dan komunikasi. Investasi dalam suatu hubungan dengan pensiunan memungkinkan akses ke informasi dan kontak pelanggan yang akan, tanpa mereka, akan hilang untuk organisasi selamanya.
ABB CONSULTING AG
Penyimpanan pengalaman dari manajer `abu-abu '
Sebelum mendirikan ABB CONSULTING SA, pengelolaan Swiss ABB sedang menghadapi dilema. Di satu sisi, pensiun dini adalah sebuah kebutuhan untuk memberikan ruang bagi bakat-bakat muda yang menjanjikan. Di sisi lain, ABB tidak ingin kehilangan sangat berpengalaman dan manajer terhubung dengan baik. Selain itu, manajer tua ingin untuk mempengaruhi kapan dan bagaimana mereka pensiun pada cara yang lebih fleksibel. Pendirian SA ABB-CONSULTING difasilitasi retret ini dalam angsuran. Perusahaan ini mempekerjakan kini hanya mantan manajer top ABB Swiss yang ingin memulai karir baru sebagai konsultan pada usia enam puluh. Abu-abu ini konsultan bertindak terutama di perusahaan putri dari ABB dan keuntungan dari dunia mereka-jaringan yang luas serta pengalaman industri mereka.
Para konsultan dari CONSULTING ABB bekerja di berbagai bidang seperti konsultan jangka pendek manajemen, public relations atau proyek kerjasama dengan negara atau pihak resmi lainnya. Pengetahuan tentang rubah tua dapat diterapkan untuk berbagai bidang. Pengalaman mereka menyediakan hantu-menulis untuk top-manajemen, sementara pimpinan pabrik produksi mereka tahu dari kehidupan perusahaan aktif mereka, atau sebagai pelatih proses berpengalaman dalam proyek-proyek kompleks. Sementara teratur dan kadang-kadang dipaksa pensiun biasanya memotong transfer pengetahuan antara majikan dan karyawan, ABB menemukan solusi fleksibel yang bekerja untuk kedua belah pihak. Perusahaan telah memperluas akses ke pengetahuan mantan karyawan mereka sementara kelabu konsultan keuangan pribadi dan mendapatkan pengakuan dari keahlian mereka. By the way, biaya untuk konsultan mahal outplacement eksternal dapat diselamatkan.
Transfer sistematis kemampuan
Pilihan lain untuk mempertahankan kemampuan kritis adalah pelatihan yang berkesinambungan dari 'penggantinya'. Penerus harus diperkenalkan langkah demi langkah ke depan tugas untuk menjamin transfer pengetahuan di daerah-daerah kritis. Di banyak perusahaan-perusahaan Eropa pemegang posisi saat ini berusaha mempertahankan monopoli pengetahuan mereka sampai hari terakhir untuk memperkuat posisi kekuasaan mereka. Jepang memiliki prinsip-prinsip manajemen yang berbeda.
Sempai-kohai
Satu prinsip ini disebut sempai-kohai dan mengungkapkan hubungan dekat antara pasangan laki-laki yang dibangun dari yang lebih tua, ajaran sempai dan kohai yang lebih muda yang harus diinstruksikan. [10]. Setiap `pemula 'yang ditugaskan untuk mentor yang lebih tua (yang kadang-kadang hanya beberapa tahun lebih tua) dan yang transfer trik yang diperlukan untuk generasi muda. Hubungan antara sempai dan kohai ini diperkuat oleh kegiatan rekreasi bersama secara sistematis sehingga kepercayaan dapat dibangun untuk bebas arus informasi dari semua jenis. Transfer pengetahuan implisit juga didukung oleh hubungan pribadi ini. Pada tahun 1993 ketika industri baja Jepang dikosongkan 25 persen dari 150.000 angkatan kerja, banyak pengamat khawatir penurunan radikal kualifikasi rata-rata. Tetapi penurunan kualitas tidak terjadi, sebagai sempai-kohai menjamin transfer pengetahuan cepat dalam angkatan kerja menyusut.
Tujuan explicitation
Namun, kerusakan yang disebabkan oleh hilangnya ahli dapat dikurangi dengan alat sederhana. Salah satu cara termudah adalah pelaksanaan keluar-wawancara terstruktur yang harus dilakukan oleh ahli yang terlatih. Dalam wawancara ini, pengetahuan kritis orang (khusus dokumen, kontak, keterlibatan proyek) dibuat eksplisit dan didokumentasikan. Pembicaraan ini harus dikoordinasikan dengan penggantinya. Dipimpin secara terbuka, suasana yang positif, wawancara ini dapat menangkap banyak informasi berharga dan pembelajaran referensi tentang organisasi. Satu mendapat untuk mengetahui mengapa ahli memutuskan untuk meninggalkan perusahaan dan dapat memperoleh gagasan untuk adaptasi keluar sebenarnya hambatan. Sandia National Laboratories di Albuquerque, New Mexico, dokumen wawancara di video. [11]. Ini adalah metode mereka menangkap kearifan dan pengetahuan dari ilmuwan mengundurkan diri dan menjaga keahlian mereka dalam memori organisasi mereka.
10.2.2 Storage dalam memori kolektif
Memori manusia bersifat sementara dan tidak statis. Para psikolog menyatakan bahwa kita berubah atau menulis ulang masa lalu kita sendiri dengan setiap tindakan mengingat itu. Masalah dengan mengingat adalah bahwa `salah 'kenangan merasa persis seperti` benar' kenangan. [12]. Untuk menghindari kebingungan yang lengkap antara realitas yang dibangun sendiri [13] dan para `nyata 'masa lalu, pria perlu umpan balik dari pihak ketiga yang mengkonfirmasi sendiri gambar atau memaksanya untuk disesuaikan dengan versi yang dirasakan mereka. Begitulah kelompok atau entitas kolektif menjadi regulator dari pengalaman mereka sendiri. Toko Collectives berbagi pengalaman berbeda dari individu. Sebagai contoh, psikolog dapat mengidentifikasi batas antara daerah yang terlibat berbeda dari 30-tahun-perang dengan melakukan wawancara mendalam ". Kengerian kali ini dibakar dalam-dalam memori kolektif dan setelah tiga ratus tahun masih mempengaruhi perilaku sehari-hari keturunan. [14]. Apa link untuk pengetahuan manajemen dan pengetahuan perlindungan? Ini adalah bukti bahwa pengalaman historis berakar dalam organisasi, meskipun sering terlewat oleh pengamat cepat.
kolektif menang atas individu-individu
Penyimpanan kolektif dapat dilihat sebagai pemberat sejarah, tetapi mungkin juga sangat produktif. Ini dapat digambarkan oleh eksperimen laboratorium di mana satu orang dan kelompok tertutup dilatih dalam pembangunan radio transistor. [15]. Satu minggu setelah pelatihan, orang-orang berkumpul kembali dan diminta untuk mengingat dan melaksanakan langkah-langkah pembangunan mereka belajar. Individual orang-orang terlatih dimasukkan ke dalam kelompok-kelompok kecil sementara kelompok `terlatih 'orang tinggal bersama-sama dan mencoba mengingat secara kolektif. Hasilnya dianalisis dan menunjukkan bahwa kelompok-terlatih bisa mengingat lebih detail dan dibangun lebih baik radio. Video rinci analisis menunjukkan bahwa selama pelatihan awal serangkaian hubungan sosial dan kognitif yang didirikan para peneliti disebut sistem memori transaktif [16]. Memori kolektif ini lebih tinggi dari pada yang individu.
Perluasan dari memori
Fenomena lain penyimpanan kolektif diperoleh melalui pengamatan pasang [17]. Orang menggunakan orang lain tertentu dengan siapa mereka berinteraksi intens sebagai kenangan diperpanjang. Ini adalah cara untuk meningkatkan kapasitas memori mereka sendiri. Mereka mengembangkan perasaan yang rincian situasi sosial bersama akan dikenang sangat baik (misalnya nama). Pembagian memori ini memiliki efek lucu bahwa dua mitra hanya dapat mengingat situasi sosial tepat jika mereka bersama-sama.
Dokumentasi proses penting
Banyak kisah sukses tim tidak dapat dijelaskan oleh pengamatan ini. Kelompok proses-proses atau proses-proses pemecahan masalah kolektif memiliki diri mereka sendiri yang dinamis dan sulit untuk dipahami oleh pengamat eksternal, atau bahkan para anggota kelompok. Meskipun kesulitan-kesulitan ini, banyak yang dapat dilakukan untuk menangkap proses penting untuk masa depan dan untuk mendapatkan titik tolak untuk perbaikan. Karyawan dari Jepang-Amerika joint-venture FUJI-XEROX didokumentasikan setiap langkah penting dan detail dari proses kerja sama. [18]. Melalui ini, masa depan karyawan perusahaan harus memiliki kesempatan untuk belajar dari dan tentang masa lalu.
Mengambil menit
Yang paling tradisional mendokumentasikan bentuk pertemuan adalah menit. Tapi baik menit dan orang-orang yang dapat menghasilkan mereka jarang, dan, kegiatan ini telah sering dipandang sebagai tugas membosankan. Hasil menganggap rendah ini terlalu pendek atau terlalu panjang, berlebihan, buruk-ditulis, kurang terstruktur, penuh kesenjangan, gangguan yang datang terlambat dalam bentuk kertas. Tapi bagi organisasi di mana sebagian besar karyawan bekerja di proyek berubah cepat tim, menit menjadi sumber utama penyimpanan kolektif yang sebenarnya status proyek. Perusahaan-perusahaan Jepang melatih para moderator khususnya di teknik dokumentasi. Mereka ingin menjamin bahwa pengalaman dan keputusan tidak memudar atau hilang. Dengan mempelajari yang ada menit, anggota kelompok baru dapat belajar tentang status sebenarnya diskusi kelompok.
Pentingnya bahasa bersama

Lebih kuat daripada menulis adalah kata yang diucapkan. Ini menawarkan pilihan terbesar untuk membangun dan jangkar pengalaman kolektif. Kata yang diucapkan adalah lebih dekat kepada kita daripada kata-kata tertulis. Seiring waktu, perusahaan menciptakan kosakata mereka sendiri, yang pendatang baru harus belajar. Kosakata ini jauh lebih daripada kumpulan yang biasa menciptakan efisiensi-singkatan. Kata-kata seperti kualitas normal, mengubah atau keselamatan yang ditetapkan di suatu perusahaan-cara tertentu dan mencerminkan perusahaan masa lalu. Istilah-istilah ini sering dikaitkan dengan emosi yang kuat. Sebuah perusahaan industri telah menderita untuk waktu yang lama di bawah yang sangat-dibayar tim konsultan yang telah melakukan reorganisasi gagal proyek yang disebut "cakrawala". Bertahun-tahun kemudian, sederhana penyebutan kata "cakrawala" dengan mudah membunuh usaha baru untuk membawa konsultan dalam organisasi. Setiap organisasi tahu istilah-istilah seperti ini, istilah yang secara permanen tertanam dalam tindakan sehari-hari. Pengetahuan manajemen untuk mencoba ide-ide utamanya jangkar dalam bahasa organisasi dan menggunakan kekuatan ini untuk tujuannya.

Kolektif pembentukan konsep
Salah satu kemungkinan untuk menahan dan menyimpan ide-ide sentral adalah proses pembentukan konsep kolektif [19]. Dengan sadar mempertanyakan istilah pusat pada awal proses kelompok `jelas istilah 'dapat dipilih sebagai tema sentral. Dekonstruksi kolektif dan definisi dari istilah mengurangi bahaya kesalahpahaman di masa mendatang. Terutama Buzzwords, seperti kualitas total manajemen atau proses rekayasa ulang, seringkali tinggal disalahpahami. Kosa kata yang jelas untuk menghindari kebingungan.
Berbagi pengalaman
Integrasi ide memang merupakan masalah pelik dalam desentralisasi atau perusahaan heterogen. Investasi dalam bahasa atau berbagi pengalaman bersama dapat menjadi sangat besar. Pada SWISS TELECOM, 20.000 karyawan berpartisipasi dalam yang disebut "perubahan pikiran lokakarya" sebagai bagian dari proses reorganisasi seluruh perusahaan. Dalam workshop ini, para peserta dapat mengalami `perubahan 'dalam kelompok kecil dan dapat menghubungkan perubahan ini mengalami situasi pribadi mereka. Semua karyawan melihat klip video yang sama tentang orientasi pelanggan tidak memadai dan membahas masalah ini dalam kelompok kerja mereka. Pengalaman bersama muncul yang mungkin dipindahkan ke tempat kerja dan perubahan perilaku sehari-hari. "Ubah TELECOM" proyek yang membentuk semua struktur dan strategi organisasi dapat `merasakan 'dan berlabuh di memori organisasi.
10.2.3 Penyimpanan dalam memori elektronik
Kapasitas penyimpanan tidak terbatas
IT-revolusi telah dikalikan kemampuan penyimpanan elektronik. Jika perkembangan ini terus berlanjut kita akan segera memiliki hampir tak terbatas kapasitas penyimpanan elektronik yang harganya sangat sedikit.
Digitalizing
Hampir semua media penyimpanan tradisional dapat digitalisasi. Video kaset bisa digantikan oleh CD-ROM, dokumen dapat di scan dan kamera digital sudah di pasar. Rata-rata pengguna komputer masa depan akan segera memiliki akses ke semua bentuk media penyimpan di bawah satu permukaan. Perbedaan kualitatif media penyimpanan digital berasal dari mereka mudah mengedit dan penggunaan kembali, serta murah dan cepat mereka distribusi melalui jaringan. Dengan meningkatnya digitalisasi dasar memori digital global umat manusia berkembang. Internet memberikan lebih banyak pengguna akses ke data tersebut massa. Internet dan intranet dari saat ini hanya permulaan dari suatu perkembangan yang tidak dapat diprediksi bahkan untuk ahli. Jika perpustakaan, majalah, suara, film, dan arsip teks tumbuh bersama dan diterima secara luas standar bagi organisasi dan structuration dari bahan baku digital muncul, internet akan menjadi sebuah meta-arsip untuk semuanya.
Konsekuensi memori organisasi
Perkembangan ini memiliki konsekuensi dramatis bagi perusahaan yang bertindak dalam lingkungan yang peka terhadap pengetahuan. Pertama, mereka harus mengantisipasi bahwa pesaing utama mereka akses ke seluruh dunia datapool dan menggunakannya untuk tujuannya. Kedua, mereka harus melihat mereka sendiri pengetahuan dasar elektronik. Intensif dalam pengetahuan-perusahaan, merupakan bagian penting dari pengetahuan mereka disimpan dalam digitalisasi dokumen-dokumen seperti presentasi, bentuk, warna biru-cetak atau laporan. Sistematik mereka pengajuan dan penggunaan kembali menjadi faktor persaingan yang berkembang.
Hilang ingatan
Ada banyak alasan mengapa akses ke memori elektronik mungkin hancur. Jika misalnya dokumen pengetahuan komputer pribadi tidak dimasukkan ke dalam sistem, mereka tidak tersedia untuk memori elektronik dari perusahaan dan karyawan. Jika dokumen tidak benar atau diajukan dikodifikasikan di tempat yang salah, mereka mungkin tidak akan pernah ditemukan lagi dan hilang (mungkin untuk selama-lamanya). Jika kodifikasi tidak dapat ditafsirkan atau jika jaringan atau satu komputer tidak terhubung ke database pusat, organisasi tidak akan ingat bahwa dokumen ini ada.
Hanya sedikit perusahaan mengatur memori elektronik mereka secara konsisten dan mampu menguasai kesulitan-kesulitan ini. Kebanyakan organisasi melawan sistem informasi mereka sendiri dan struktur data yang menghambat pembentukan efisien dan ramah pengguna korporat kenangan.
Controlled kosakata
Masalah lain adalah pengenalan kosakata yang terkontrol yang codifies dokumen dengan baik didefinisikan seperangkat kata kunci. Bahasa perusahaan ini dapat dibangun oleh pemilihan dan pusat definisi istilah dalam perusahaan dan memungkinkan kemudian klasifikasi dokumen tindakan pusat atau pengetahuan bidang organisasi. Kerugian dari solusi ini terletak pada investasi yang tinggi untuk pembentukan dan pemeliharaan dari kosa kata.
Connections
Sambungan yang cerdas dokumen merupakan faktor kunci untuk sukses dalam pembentukan memori elektronik yang kuat. Mirip dengan struktur saraf otak yang menangkap sambungan memori pada struktur, sistem TI yang baik dapat menyebabkan cara untuk pengalaman yang telah hampir menghilang. Yang kacau struktur sambungan internet dan intranet Internasional adalah suatu keuntungan dan masalah bagi penyimpanan sistematis pengalaman organisasi. Semakin banyak hypertext-link mengarah ke mana-mana pihak karena referensi mereka tidak ada lagi atau telah berubah.
10,3 mengaktualisasikan dan ingat
Pentingnya aktualisasi
Sadar dan terstruktur penyimpanan pengetahuan organisasi bukanlah akhir dari proses pengawetan pengetahuan. Memori organisasi operasional hanya jika informasi yang diinginkan dapat diingat dalam kualitas yang dapat diterima. Di samping seleksi yang cukup dan penyimpanan data sensitif, kita harus memperhatikan proses aktualisasi. Perusahaan akan kehilangan uang jika mereka mendasarkan keputusan investasi di luar tanggal atau pengetahuan yang salah. Arthur Andersen pada kompetensi para pemimpin pusat bertanggung jawab atas up-date data mereka-pangkalan, dokumen dan diskusi kelompok. Sehingga pertumbuhan tidak terkendali database bisa dihindari dan pengguna tidak harus menderita di bawah tua atau informasi yang tidak relevan.


-->
Chart 3: The Death Spiral dari Basis Pengetahuan Elektronik [20]
Spiral kematian
Jika proses aktualisasi tidak dapat dikontrol, sistem pengetahuan dapat dengan mudah masuk ke sebuah spiral kematian. Dalam mengelola memori mereka, perusahaan harus menyelesaikan kepercayaan dan akses terutama masalah. Jika kepercayaan dalam kualitas data yang ada dan mudah akses ke sistem dapat dijamin, sistem akan diberi makan dan akan digunakan dalam cara-cara yang meningkatkan kualitas data. Jika database sebenarnya sudah penuh dengan kesalahan, kepercayaan tidak dapat dibangun dan tidak seorang pun akan menginvestasikan banyak energi ke dalam sistem. Menurunkan kualitas data lebih jauh dan sistem mati. Dalam masa singkat hidup setengah mati mungkin datang dengan sangat cepat.
Organisasi amnesia
Masalah terbesar bagi organisasi perusahaan memori amnesia. Khas pernyataan manajer adalah: "Kami pernah tahu tentang itu, tapi sekarang kita tampaknya telah lupa." Ada banyak cara organisasi yang kehilangan kenangan. Karyawan berjalan kaki, split tim yang sangat baik, data-base menjadi terinfeksi oleh virus atau seluruh fungsi outsourcing. Tindakan ini mengurangi memori kolektif. Kadang-kadang akses ke memori hanya diblokir, kadang-kadang selamanya. Contohnya adalah permanen atau overload terbatas ahli atau rendahnya motivasi untuk berbagi pengalaman dengan orang lain. Setara hambatan memori ada di elektronik dan tingkat kolektif.

Tabel ini menggambarkan bahwa perlindungan pengalaman dan pengetahuan dapat digambarkan sebagai pertempuran permanen terhadap proses alami melupakan hal. Melupakan adalah fenomena terkenal. Sebuah bahasa asing yang pernah kita tahu tapi tidak berbicara hilang kata demi kata. Terlatih otot menyusut. Belajar psikologi berbicara tentang konservasi pengulangan, baik digambarkan oleh rasa sakit belajar kosa kata. Banyak pelatihan gagal karena pengetahuan segar tidak dapat diterjemahkan dan diterapkan dalam kegiatan sehari-hari. Banyak pengetahuan memudar dari waktu ke waktu dan ketika kita membutuhkannya mungkin sudah pergi. Ini adalah alasan untuk bertindak pelatihan di banyak perusahaan. Mereka melatih para karyawan dalam situasi kerja khas mereka dan harapan dengan cara ini untuk melestarikan pengetahuan baru untuk waktu yang lebih lama.
Menjaga produksi hangat
Kasus lain menunjukkan bahwa kadang-kadang diperlukan investasi yang tinggi untuk menghindari amnesia kolektif. Selama bertahun-tahun, pemerintah AS memerintahkan kapal selam mahal tanpa permintaan aktual untuk menghindari hilangnya pekerja terampil di bidang khusus ini konstruksi. Para pekerja ini adalah satu-satunya yang dengan keterampilan pengelasan khusus dan tanpa pengetahuan mereka, departemen pertahanan AS akan menghadapi masalah serius di masa mendatang. Untuk mengamankan ketersediaan pengetahuan ini selama dua puluh tahun dan untuk membangun masa depan pelatih renang, US-pemerintah memutuskan untuk mempertahankan produksi hangat dan terus membangun kapal selam.


-->

[1] Following Oberschulte (1996). Oberschulte constructs connections between organizational learning and organizational memory.

² Compare Davenport (1996: 35).

[3] So-called redimensioning activities that should reduce costs have led to the loss of capabilities in many companies. Compare Mitroff (1995: 27).

[4] Compare Hedberg (1981: 18).

[5] Similar Cohen/Levinthal (1990).

[6] For different forms of memory, compare Vester (1978: 43ff.). For the importance of the actual memory, compare Wessells ( 1994: 107ff.).

[7] The necessity of the materialization of knowledge in knowledge documents is stressed by Schüppel (1996: 256f).

[8] Compare Probst/Büchel (1994: 21).

[9] Compare Bonoma/Slevin, (1978: 205).

[10] Compare Economist (20.04.96: 58).

[11] Compare Economist (20.04.96: 58).

[12] In this process, the brain instinctively mixes experienced and 'heard' stories. This phenomena is named cryptomnesia by psychologists. Compare Kotre (1996).

[13] The different approaches to how reality is constructed is not part of this paper. Interested readers can find ideas in the schools of radical constructivism, knowledge sociology and different psychiatric schools. Compare Watzlawick (1986, 1988); Berger/Luckmann (1994) and Sacks (1995).

[14] These observations are compatible with the Freudian idea of a collective Super-Ego. For modern forms of collective memory research compare Hejl (1991).

[15] Compare Liang/ Moreland/Argote (1992).

[16] Compare Cohen/Bacdayan (1994).

[17] Compare Wegner (1996:189ff).

[18] Compare Economist (20.04.96: 58).

[19] Schüppel (1996) classifies this method as a process to manage implicit knowledge potentials. Compare Schüppel (1996: 264f).

[20] Following Manago/Auriol (1996: 28).

Berger, P.L./Luckmann, T. (1994): Die soziale Konstruktion der Wirklichkeit: Eine Theorie der Wissenssoziologie, Frankfurt (Main): Fischer.

Bonoma, T.V./Slevin, D.P. (1978): Management and Type II Error, in: Business Horizons, 4, S. 61ff.

Cohen, M.D./Bacdayan, P. (1994): Organizational Routines Are Stored as Procedural Memory: Evidence from a Laboratory Study, in: Organization Science, 5: 4, S. 554-568.

Cohen, W.M./Levinthal, D.A. (1990): Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, in: Administrative Science Quarterly, 35: 1, S. 128-152.

Davenport, T.H. (1996): Some Principles of Knowledge Management, in Strategy&Business, 1: 2, S. 34-40.

Economist (20.04.96): Fire and forget?, 20.04.1996, S. 57-58.

Hedberg, B. (1981): How Organizations Learn and Unlearn, in Nystrom, P.C./Starbuck, W. (Hrsg.): Handbook of Organizational Design, S. 3-27, New York: Oxford University Press.

Hejl, Peter M. (1991): Wie Gesellschaften Erfahrungen machen oder: Was Gesellschaftstheorie zum Verständnis des Gedächtnisproblems beitragen kann, in: Schmidt, S.J. (Hrsg.): Gedächtnis - Probleme und Perspektiven der interdisziplinären Gedächtnisforschung, 2. Auflage, S. 293-336, Frankfurt (Main): Suhrkamp.

Kotre, J. (1996): Weiße Handschuhe. Wie das Gedächtnis Lebensgeschichten schreibt, München: Carl Hanser.

Liang, D.W./Moreland, R./Argote, L. (1992): Group versus Individual Training and Group Performance: The Mediating Role of Transactive Memory. paper presented at the 1992 meetings of the Operational Research Society of America/The Institute of Management Science in San Francisco and at Carnegy Mellon University.

Manago, M./Auriol, E. (1996): Mining for Or, in: OR/MS Today, Februar: S. 28-32.

Mitroff, I.I. (1995): Warum schaffen wir es nicht? in: io Management Zeitschrift, 3, S. 27-31.

Oberschulte, H. (1996): Organisatorische Intelligenz - ein Vorschlag zur Konzeptdifferenzierung, in: Schreyögg, G./Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 6: Wissensmanagement, S. 41-81, de Gruyter.

Probst, G.J.B./Büchel, B.S.T. (1994): Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Wiesbaden: Gabler.

Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (1997): Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Frankfurt (Main)/Wiesbaden: FAZ/Gabler.

Probst, G.J.B./Romhardt, K. (1997): Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz, in: Dr.Wieselhuber & Partner Unternehmensberatung, (Hrsg.): Lernende Organisation, S. 129-143, Wiesbaden: Gabler.

Romhardt, K./Probst, G. (1997): Building blocks of knowledge management - A practical approach. Input-Paper for the seminar: "Knowledge Management and the European Union-Towards a European Knowledge Union", 12-14 May 1997 at Utrecht, Kennis Centrum/Dutch Ministry for Education.

Sacks, O. (1995): An Anthropologist on Mars, London: Picador.

Schüppel, J. (1996): Wissensmanagement-Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Dissertation, Hochschule St.Gallen.

Watzlawick, P. (1986): Wie wirklich ist die Wirklichkeit? 14. Auflage, München. Zürich: Piper.

Watzlawick, P. (1988): Die erfundende Wirklichkeit - Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus, München/Zürich: Piper.

Wegner, D.M. (1996): Transactive Memory, in Mullen, B./Goethals, G.R. (Hrsg.): Theories of Group Behavior, S. 185-208, New York:

Wessells, M.G. (1994): Kognitive Psychologie, München/Basel: UTB.

Processes of Knowledge Preservation: Away from a Technology Dominated Approach, Kai Romhardt

http://images.google.co.id/imgres?imgurl=http://www.dfki.uni-kl.de/~aabecker/Freiburg/Final/Romhardt/romhardt03.GIF&imgrefurl=http://www.dfki.uni-kl.de/~aabecker/Freiburg/Final/Romhardt/romhardt.html&usg=__KmBg4mOmDXHTj0fCZ1u71__xKuo=&h=293&w=640&sz=3&hl=id&start=3&tbnid=9Q-OQH0Bb0toBM:&tbnh=63&tbnw=137&prev=/images%3Fq%3Dknowledge%2Bpreservation%26gbv%3D2%26hl%3Did%26sa%3DG

Processes of Knowledge Preservation: Away from a Technology Dominated Approach *
________________________________________
Kai Romhardt (lic.oec.HSG)
University of Geneva/geneva knowledge group
Hadlaubstrasse 110, 8006 Zürich, Switzerland
Tel./Fax.: ++41-1-361 45 63
E-Mail: romhardt@msn.com
*This article is a building block of a knowledge management concept the author developed with his partners at the University of Geneva. Compare Probst/Romhardt (1997), Romhardt/Probst (1997) or Probst/Raub/Romhardt (1997).
________________________________________
1. Processes of Knowledge Preservation: Away from a Technology Dominated Approach
Voices of Managers
"In our R&D center we have a small group of absolute product experts. The most skilled and most respected retired some days ago. We are sure that a good part of our product expertise will be lost but we do not know how to save his experiences for the future."
(R&D manager of a food-company)
"Some months ago I realized what it means to work for a company that knows how to protect valuable knowledge. I participated in a presentation of a younger colleague and saw him flipping charts that I had produced some time ago. The charts had transformed into company knowledge and the speaker had no idea of their origin."
(Partner of a consulting company)
"In our company a multitude of project groups on different levels are trying to create an electronic memory for their area of responsibility. But an integrated solution for the whole organization is missing, which will cause interface problems in the future. I fear that if we have reached the end, there will again be only a fraction of our experience at the fingertips of our employees".
(IT manager of a big service company)
The special importance of an organizational memory has been stressed by many management thinkers in the last years, but in most management concepts the conscious handling of the organization's past plays secondary role. In general, we can describe memory as a system of knowledge and capabilities that preserves and stores perceptions, actions and experiences over time and secures the possibility of recall for the future.[1]. The organizational memory is the crucial point of reference for new experiences: without memory, learning is impossible.
Underestimation of experience
The preservation of knowledge is an important building block within the concept of knowledge management. The value of the organizational memory is today particularly underestimated in the process of reorganization. The following statements of managers seem to be typical: "We have to become leaner." "We have to build up a younger staff." These arguments often prepare the way for radical outsourcing or downsizing activities. "Ballast" is discharged, but do we talk about well thought out or negligent separation from our own (out-dated?) experience? 2
Irretrievable losses
The dismissal of employees unwilling to change may break a blockade but always at the price of losing personal know-how and expertise. Many companies made the bitter experience that through lean management and the unavoidable discharges and outsourcing activities valuable know-how left the company and had to be bought back by hiring expensive external consultants. Certain company-specific skills, e.g. the architecture of old industry plants, were lost forever. The loss of certain critical information may reduce the performance of entire company departments.[3].
The memory of the company
Let's take the case of Andy Miller. Andy has been working for the last thirty years in the sales department of a big American trading company. Everybody knew him as the `good soul' of the hundred employees in the department. Most of his time was spent in informal talks and in this way he talked daily to nearly every salesman. A change in management induced a detailed analysis of the individual sales performance for which an external consultant was hired. Andy Miller, who never had sold very much and was aged over fifty, got his dismissal at the end of the quarter. The personal comment of the consultant: "Miller could seldom be found in his place and spends most of his time in non-sales-related chats." After Andy's dismissal problems never experienced before started. The coordination of sub-unions did not function as well as before. Responsibilities that seemed to be clearly defined became unclear and the number of customer complaints started to rise. The general mood changed. There were various complaints. Anniversaries and birthdays were forgotten, new employees felt poorly supported and broke unwritten rules of the company. Day by day it became clear that with Andy's dismissal the "memory of the company" had also been dismissed. He was someone who had had built up detailed knowledge about people and processes within the organization and he had shared that with others during his `unproductive' chats.
This case underlines that without intentionally keeping experience, unexpected losses may occur. Man is a creature deeply rooted in his evolutionary history and he creates his own identity by referring to his past experiences and using his unique ability to learn. Indeed, many companies complain that they have lost a part of their corporate memory in the process of reorganization. This collective amnesia is often the result of the non-reflected destruction of informal networks which steer important but seldom observed processes. Consultants have already named this disease collective Alzheimer syndrome, a phenomena which can be found particularly in shrinking companies.
Unlearning versus protecting
Management theory discusses the tension between the destruction and protection of old skills, capabilities, and information mainly under the topic of unlearning. Hedberg defines unlearning as the process in which learners discard their old knowledge[4]. This definition requires a rigid separation from past knowledge that burdens the carrier. This separation is necessary for a new start. Organizational unlearning has to start if the actual patterns of interpretation and reaction or if the organizational theory in use no longer fit the changing challenges of the organizational environment. The problem is in the selection process between knowledge that is no longer needed and knowledge that is absolutely necessary for the future. In this logic, unlearning means to question one's own routines and to let go of things we are used to.
Experience as a starting point for improvement
Should all of our existing customer data be deleted because our marketing did not function well in the past and has to be reorganized? Absolutely not. Should successful teams be disbanded, because they worked on the wrong questions? Absolutely not. Should we dismiss all our employees who have reached a certain age because they can be categorized as too inflexible for future changes and because their early retirement will be subsidized by public institutions? Absolutely not. Purposeful protection of critical data and information is of enormous significance for every organization. The evolution of the organizational knowledge base is only possible in reference to existing knowledge. Individual psychologists think that old experiences can not be overwritten by new knowledge and therefore cannot be deleted. Instead, old rules are marked 'obsolete' and do not become operational under changed circumstances. But, they still exist as an optional path of action that widens the scope of action of the organization in a turbulent environment[5].


Processes of knowledge preservation
Organizations that would intentionally manage their experiences in order to have them on call for the future have to master three basic processes of knowledge management. They have to select out of the large number of organizational events, persons or experts and processes only those that are worth being preserved. They should be able to store their experience in a suitable form and, as the last step, ensure the actualization of the organizational memory.

Chart 1: The main processes of knowledge preservation
1.1 Selection of valuable knowledge and information
Principle: selection
Every organization gains new experience day by day that may be useful in the future and therefore should be protected. Project reports, meeting minutes, letters or presentations emerge from a variety of places. Every day customers come up with complaints and problems but also with ideas and praise. It is impossible to keep track of all these organizational events. Let's take the example of a salesman who - the same as his colleagues - often presents his products to business partners. This salesman has produced a sales presentation which visualizes the product advantages much better than present sale tools. That his colleagues do not know anything about his presentation may be a problem of insufficient knowledge identification processes within the company or it may have its roots in inadequate communication. Perhaps no one ever offered any sharing-incentives to our presentation professional. The perspective of knowledge protection asks what is going to happen if the salesman leaves the organization tomorrow? Who will find his central documents or presentations on his better or worse organized hard disk? Are the most important processes and contact persons documented? In many cases, the unexpected departure of an employee leaves a painful hole because of insufficient documentation during the time of employment. As documentation means work and money, an investment that rarely pays in the short run and rarely brings a reward to the writer, we need selection rules. It makes no sense to document everything. We cannot and should not keep everything. The challenge lies in the selection between protection-worthy and not-protection-worthy knowledge entities. We have to transfer valuable data, information and skills into organizational systems in which they can be used by the whole company. An ARTHUR ANDERSEN system is a good example:
ARTHUR ANDERSEN
Systematic knowledge protection and selection by ARTHUR ANDERSEN ONLINE
The internal information system of ARTHUR ANDERSEN is the backbone of this knowledge-sensitive organization. Electronic discussion groups exist in all areas that are important for their consulting know-how. The quality of contributions to these news-groups is extremely volatile and many quotations are out-dated very quickly and become worthless.

Chart 2: From a Divergent System towards a Convergent System (source: Arthur Andersen)
The challenge lies in analyzing the single information bit of this divergent system. ARTHUR ANDERSEN defined clear responsibilities for this analysis and selection process. Every organizational center of competence (e.g. total quality management) has a manager or a team that is in charge of this process. Supported by an interactive knowledge creation process, single contributions and documents are condensed into central documents. For example, twelve experience reports concerning the introduction of Lotus-Notes are summarized in one master-document, which sums up the central lessons learned. This synthesis enables the reduction of the information load and ensures that only relevant topics or reports are in the system. The user does not have to read all the single reports and saves time. Typical products of these converging processes are best practices, best firms, presentations, process definitions, studies, articles and impact-analyses. These are stored in a structured way by ARTHUR ANDERSEN ONLINE and are accessible for all members of the organization. The knowledge managers are responsible for the clean up in their center of competence. Without the deletion of irrelevant or out-dated information, the world-wide databases would grow at a rate of three percent daily and would soon become dysfunctional.
Parallels with the human brain
Organizational selection and storage activities are comparable with processes within the human brain. To make an impression on our long-term memory an information has to pass the filters of ultra-short-term and short-term memory[6]. These gatekeepers of long-term memory divide relevant from irrelevant perceptions and in this way protect the brain from permanent overstimulation. Unfortunately, the conscious part of our psyche can influence this process only in a very limited way. The consequences are various learning tricks and techniques to outwit the gatekeepers and to filter valuable bits out of the passing stream of information.
Organizational routines of knowledge protection
On the organization level comparable problems exist. Not all selection mechanisms are planned in a systematic way. Organizational routines - such as the filing of a certain document type - take care of the automatic execution and conservation of certain processes. Nearly every office has its file cemetery or dusty archives that represent the wrong way to deal with knowledge and information preservation. In these areas, routines are anchored very strongly and employees who are in charge of the concerned systems will not change their behavior without being pushed.
Knowledge documents
Therefore, organizations will never be able to manage all the processes of knowledge selection. That also would not make sense. But for core areas of the organizational knowledge base (e.g. knowledge about customers) efforts of purposeful selection and documentation should be taken. The materialization of this knowledge (the part that can be made explicit) in knowledge documents as knowledge maps or lessons learned separates experience from the individual and secures its possession by the organization for the future.[7]. Crucial for this process is the concentration of knowledge on certain core points and strictly relating it to observed problems. Only knowledge that will be usable for a third party in the future are valued to be protected and saved for the future. The rest only steals time and trust in the quality of the documentation system. Sometimes less is more. Established documentation systems should be seen through this perspective and be tested on their right to exist. Nevertheless we have to take into consideration that only a small part of our future information needs can be estimated, which demands a not-too-rigid selection approach.
Documentation of success stories
Another chance to gain knowledge about an organization's past is to illustrate leading ideas as leading principles, models, stories or other symbolic forms. These storage media are very helpful because of their potential to gain quick access to thinking patterns within the organization.[8]. For example a Swiss retailer engaged a consultant to document the process of a very successful introduction of a new product line. By interviewing all the important actors within the strategic process and the formulation of specific key factors of success, the internal success story was reconstructed. The findings of this study were summarized as a case study and can today be used for training. The case shows that a positive and successful event in a company's history can be used for motivation and knowledge transfer.
Identify key-employees
New technologies like workflow-management or document-management-systems open a new dimension for the protection (and surrender) of organizational knowledge. Despite these technological options, it's still people who make good or bad selections. Employees like Andy Miller cannot be replaced by machines or computer systems. Their experience is the key for a useful organization of the company's past. These key employees have to be identified and their continued presence in the company assured. This is the most secure preventative against collective amnesia.
10.2 Storage of knowledge
After separating the protection-worthy part of organizational knowledge from the less important entities, we have to store it in the organizational knowledge base in a suitable form. We distinguish three forms of storage: individual, collective and electronic storage of organizational knowledge. As these three storage processes follow different logic we will discuss each separately.
10.2.1 Individual storage or "Who still knows about...?"
Unfixed assets
Whether caused by lay-off and termination, retirement or death, organizations permanently lose valuable knowledge kept by these individuals. The Economist named these outstanding employees with a ironic wink, unfixed assets. This is the exact problem of a company's relationship to its knowledge workers. Knowledge that is anchored only in the head of the employees is of volatile quality. Once losses occur, they can only be replaced with high investment and incalculable side-effects. The easiest way to save intellectual capital is to create an atmosphere that does not stimulate thoughts of changing companies.
Incentive systems and barriers to exit
If top-performers like their social environment, they will be less open to lucrative offers from competitors. But, top-performers have quite different motivational structures. Knowledge about these motivational structures that may offer the right incentives can be gained by careful listening. If we think that an excellent working atmosphere added to an average income, is sufficient for the long-term commitment of an employee, we will most probably lose some of our best experts. Exit barriers[9] may be created by social or material incentive systems. In order to be effective, they have to take the personal needs of the employee into consideration.
Flexible holding-mechanisms
In many cases it will not be possible to create sufficient exit barriers. Many qualified top-performers who have their own ideas, cannot stand big companies permanently and risk the jump into independent work. The establishment of flexible cooperation with these alumni is a rewarding option to preserve the access to their know-how after the termination of their contract. Alternative forms of cooperation are operations as trainers, consultants and selective cooperation in difficult talks with old customers and more. The guiding principle is the creation of win-win-situations. Consulting firms with annual fluctuation rates near thirty percent use the permanent exodus of skilled employees for the establishment of a strong network. They have `their people' in nearly all important companies and they secure exclusive access to important information. The clever management of relations with retirees is a neglected field. One might get the impression that the 'elders' have no value at all. Their exit of the organization is often abrupt and communication stops. An investment in a relationship with retirees enables access to information and customer contacts that would, without them, be lost to the organization forever.
ABB CONSULTING AG
Storage of experience from `gray managers'
Before founding ABB CONSULTING SA, the Swiss management of ABB was facing a dilemma. On one hand, early retirement was a necessity to make room for younger promising talents. On the other hand, ABB did not want to lose their highly experienced and well connected managers. In addition, older managers wanted to influence when and how they retired in a more flexible way. The founding of ABB-CONSULTING SA facilitated this retreat in installments. This company employs today only former top-managers of ABB Switzerland that want to start a new career as a consultant at the age of sixty. These gray consultants act mainly in daughter companies of ABB and profit from their world-wide network as well as their industrial experience.
The consultants of ABB CONSULTING work in various fields of consultancy such as short-term management, public relations or cooperative projects with state or other official parties. The knowledge of the old foxes can be applied to many areas. Their experience provides ghost-writing for top-management, temporary leadership of a production plant they know from their active corporate life, or as an experienced process coach in complex projects. While regular and sometimes forced retirement normally cuts the knowledge transfer between employer and employee, ABB found a flexible solution that works for both sides. The company has extended access to the know-how of their former employees while the gray consultants get personal and financial recognition of their expertise. By the way, the fees for expensive external outplacement consultants can be saved.
Systematic transfer of capabilities
Another option to preserve critical capabilities is the continuous training of the 'successor'. The successor should be introduced step by step into his future tasks to guarantee knowledge transfer in critical areas. In many European companies current position holders try to defend their knowledge monopoly till the last day in order to strengthen their power position. The Japanese have different management principles.
Sempai-kohai
One principle is called sempai-kohai and expresses the close relationship between a male pair that is built of an older, teaching sempai and a younger kohai who has to be instructed.[10]. Every `rookie' is assigned to an older mentor (who is sometimes only a few years older) and who transfers the necessary tricks to the younger generation. The relationship between sempai and kohai is strengthened by shared leisure activities in a systematic way so that trust can be built for the free-flow of information of all kinds. The transfer of implicit knowledge is also supported by this personal relationship. In 1993 when the Japanese steel industry discharged 25 percent of its 150,000 working force, many observers feared a radical decline of the average qualification. But the decline in quality did not happen, as sempai-kohai ensured the quick transfer of knowledge within the shrunken work force.
Purposeful explicitation
However, the damage caused by the loss of experts can be reduced with simple tools. One of the easiest ways is the implementation of structured exit-interviews that must be conducted by trained experts. In these interviews, the critical knowledge of the person (special documents, contacts, project engagements) is made explicit and documented. These talks should be coordinated with the successor. Led in an open, positive atmosphere, these interviews may capture much valuable information and learning references about the organization. One gets to know why the expert decided to leave the company and may get ideas for the adaptation of actual exit barriers. SANDIA NATIONAL LABORATORIES in Albuquerque, New Mexico, documents these interviews on video.[11]. This is their method of capturing the wisdom and know-how of resigning scientists and of keeping their expertise in the memory of their organization.
10.2.2 Storage in the collective memory
The human memory is transient and not static. Psychologists claim that we change or rewrite our own past with every act of remembering it. The problem with remembering is that `wrong' memories feel exactly like `right' memories.[12]. In order to avoid a complete confusion between self-constructed reality[13] and his `real' past, man needs feedback of third parties who confirm his own picture or force him to adapt it to their perceived version. That's how groups or other collective entities become the regulators of their own experience. Collectives store shared experiences differently than individuals. For example, psychologists can identify the borders between differently involved regions of the 30-years-war by conducting "depth-interviews". The horror of these times is burnt deep into the collective memory and after three hundred years still influences the daily behavior of the descendants.[14]. What is the link to knowledge management and knowledge protection? It is the proof that historical experience is deeply rooted in organizations, although it is often missed by a quick observer.
collective wins over individuals
Collective storage can be seen as historical ballast, but it may also be very productive. This can be illustrated by a laboratory experiment in which single persons and a closed group were trained in the construction of transistor radios.[15]. One week after the training, the people were reunited and asked to remember and execute the construction steps they learned. Individually trained people were put into small groups while the `group-trained' people stayed together and tried to remember collectively. The results were analyzed and showed that the group-trained could recall more details and constructed better radios. Detailed video analysis showed that during the initial training a series of social and cognitive relations were established which the researchers called transactive memory system[16]. This collective memory was superior to that of individuals.
Extension of the memory
Another phenomena of collective storage was gained through the observation of pairs [17]. People use certain other people with whom they interact intensely as extended memories. This is a way to increase their own memory capacity. They develop a feeling for which details of a shared social situation will be remembered very good (e.g. names). This division of memory has the funny effect that two partners can only remember a social situation exactly if they are together.
Documentation of important processes
Many team success stories cannot be explained by these observations. Group processes or collective problem solving processes have their own self-dynamic and are difficult to understand for external observers, or even the members of the group. Despite these difficulties, much can be done to capture important processes for the future and to gain starting-points for improvement. Employees of the Japanese-American joint-venture FUJI-XEROX documented every important step and detail of the cooperation process.[18]. Through this, future employees of the company should have the opportunity to learn from and about the past.
Taking minutes
The most traditional form of documenting a meeting are the minutes. But good minutes and the people who can produce them are rare, and, this activity has often been seen as a tiresome duty. The result of this low regard are too short or too long, redundant, badly-written, poorly structured, full of gaps, late-arriving annoyances in paper form. But for organizations in which most employees work in fast-changing project teams, minutes become a central source of collective storage of the actual project status. Japanese companies train their moderators specifically in documentation techniques. They want to guarantee that experience and decisions do not fade away or are lost. By studying the existing minutes, new group members can learn about the actual status of group discussions.
Importance of shared language
More powerful than writing is the spoken word. It offers the biggest option to build and anchor collective experience. The spoken word is closer to us than the written word. Over time, companies create their own vocabulary, which newcomers have to learn. This vocabulary is much more than a collection of the usual efficiency-creating abbreviations. Normal words like quality, change or safety are defined in a firm-specific way and reflect the company's past. These terms are often linked to strong emotions. An industrial company had suffered for a long time under a highly-paid consultant team that had conducted a failed reorganization project called "horizons". Years later, the simple mention of the word "horizons" easily killed any new attempt to bring consultants into the organization. Every organization knows terms like this, terms that are permanently embedded in daily actions. Knowledge management has to try to anchor its central ideas in the organizational language and use this power for its purpose.
Collective formation of concepts
One possibility to anchor and store central ideas is the process of collective formation of concepts[19]. By conscious questioning of central terms at the beginning of a group process `clear terms' can be picked out as a central theme. The collective deconstruction and redefinition of terms reduces the danger of future misunderstandings. Especially buzzwords, like total quality management or process reengineering, often stay misunderstood. A clear vocabulary avoids confusion.
Shared experience
The integration of ideas is a complicated issue in decentralized or heterogeneous companies. Investments in shared language or shared experiences can become enormous. At SWISS TELECOM, 20,000 employees participated in a so called "mind change workshop" as part of the reorganizing process of the whole company. In this workshop, the participants can experience `change' in small groups and may relate this change experience to their personal situation. All employees see the same video clip about insufficient customer orientation and discuss this problem in their working groups. Shared experience emerges that may be transferred to the working place and change daily behavior. The "Change TELECOM" project that is shaping all organizational structures and strategies can be `felt' and anchored in the organizational memory.
10.2.3 Storage in electronic memory
Unlimited storage capacities
IT-revolutions have multiplied electronic storage capabilities. If this development continues we will soon have virtually unlimited electronic storage capacities that cost very little.
Digitalizing
Nearly all traditional storage media can be digitalized. Video cassettes can be replaced by CD-ROM's, documents can be scanned and digital cameras are already in the market. The average future computer user will soon have access to all forms of storage media under one surface. The qualitative difference of digitalized storage media comes from their easy editing and reuse, as well as their cheap and fast distribution over networks. With rising digitalization the base of the global digital memory of mankind is growing. The Internet gives more and more users access to these data masses. The Internet and intranets of today are just the beginning of a development that is unpredictable even for experts. If libraries, magazines, sound, movie, and text archives grow together and widely accepted standards for the organization and structuration of the digital raw materials emerge, the Internet will become a meta-archive for everything.
Consequences for the organizational memory
This development has dramatic consequences for companies which act in knowledge sensitive environments. First, they have to anticipate that their competitors have principal access to the worldwide datapool and use it for its purposes. Second, they have to look at their own electronic knowledge base. In knowledge-intensive companies, an important part of their know-how is stored in digitalized documents like presentations, forms, blue-prints or reports. Their systematic filing and re-use becomes a growing competition factor.
Memory loss
There are many reasons why access to the electronic memory may shatter. If for example the knowledge documents of a personal computer were not fed into the system, they are not available for the electronic memory of the company and its employees. If the documents were codified incorrectly or filed in the wrong place, they may never be found again and are lost (perhaps for ever). If a codification can not be interpreted or if a network or single computer is not connected to central databases, the organization will not remember that this document exists.
Only a few companies organize their electronic memory consistently and are able to master these difficulties. Most organizations fight against their own information systems and data structures that hinder the establishment of efficient and user-friendly corporate memories.
Controlled vocabulary
Another problem is the introduction of a controlled vocabulary that codifies documents with a well-defined set of key-words. This corporate language may be built by a selection and definition of central terms within the company and permits a later classification of documents to central action or knowledge fields of the organization. The disadvantage of this solution lies in the high investment for the establishment and maintenance of the vocabulary.
Connections
The intelligent connection of documents is the key factor for success in the establishment of a powerful electronic memory. Similar to the neuronal structure of the brain that captures memories in connection structures, a good IT system may lead the way to experience that has nearly disappeared. The chaotic connection structure of Internet and intranets is both an advantage and a problem for the systematic storage of organizational experiences. More and more hypertext-links lead to nowhere because their reference side does not exist anymore or has been changed.
10.3 Actualize and remember
Importance of actualization
The conscious and structured storage of organizational knowledge is not the end of the knowledge preservation process. The organizational memory is operational only if desired information can be remembered in acceptable quality. Beside sufficient selection and data-sensitive storage, we have to pay attention to actualization processes. Companies may lose money if they base investment decisions on out-dated or incorrect knowledge. At ARTHUR ANDERSEN the leaders of competence centers are responsible for the up-date of their data-bases, documents and discussion groups. So the uncontrolled growth of databases can be avoided and users do not have to suffer under old or irrelevant information.

Chart 3: The Death Spiral of an Electronic Knowledge Base[20]
Death spiral
If actualization processes cannot be controlled, knowledge systems may easily get into a death spiral. In managing their memory, companies have to solve mainly trust and access problems. If trust in data quality exists and easy access to the system can be guaranteed, systems will be fed and will be used in ways that increase data quality. If the actual database is already full of mistakes, trust cannot be built and no-one will invest much energy into the system. Data quality decreases further and the system dies. In times of short half-life death may arrive very quickly.
Organizational amnesia
The biggest problem for the organization memory is corporate amnesia. Typical statements of managers are: "We once knew about it, but now we seem to have forgotten it." There are many ways that organizations lose their memories. Employees walk away, excellent teams split, data-bases become infected by a virus or whole functions are outsourced. These actions reduce collective memory. Sometimes access to the memory is simply blocked, sometimes forever. Examples are the permanent or limited overload of experts or the low motivation to share experiences with others. Equivalent memory barriers exist on the electronic and collective level.

Chart 4: Types of Organizational `Unlearning'
Training
This table illustrates that the protection of experience and know-how can be described as a permanent battle against the natural process of forgetting things. Forgetting is a well-known phenomena. A foreign language we once knew but do not speak is lost word by word. Untrained muscles shrink. Learning psychology speaks about conserving repetition, well illustrated by the pain of learning vocabulary. Many trainings fail because fresh knowledge cannot be translated and applied in daily activities. Much knowledge fades away over time and when we need it may be already gone. This is the reason for action training in many companies. They train their employees in their typical working situations and hope in this way to conserve the new know-how for a longer time.
Keeping the production line warm
Another case shows that sometimes high investment is necessary in order to avoid collective amnesia. Over many years, the US government ordered overpriced submarines without any actual demand in order to avoid the loss of skilled workers in this specialized field of construction. These workers were the only ones with the special welding skills and without their knowledge, the US defense department would have faced serious problems in the future. To secure the availability of this know-how for the next twenty years and to establish a pool of future trainers, the US-government decided to keep the production line warm and kept on building submarines.
[1] Following Oberschulte (1996). Oberschulte constructs connections between organizational learning and organizational memory.
2 Compare Davenport (1996: 35).
[3] So-called redimensioning activities that should reduce costs have led to the loss of capabilities in many companies. Compare Mitroff (1995: 27).
[4] Compare Hedberg (1981: 18).
[5] Similar Cohen/Levinthal (1990).
[6] For different forms of memory, compare Vester (1978: 43ff.). For the importance of the actual memory, compare Wessells ( 1994: 107ff.).
[7] The necessity of the materialization of knowledge in knowledge documents is stressed by Schüppel (1996: 256f).
[8] Compare Probst/Büchel (1994: 21).
[9] Compare Bonoma/Slevin, (1978: 205).
[10] Compare Economist (20.04.96: 58).
[11] Compare Economist (20.04.96: 58).
[12] In this process, the brain instinctively mixes experienced and 'heard' stories. This phenomena is named cryptomnesia by psychologists. Compare Kotre (1996).
[13] The different approaches to how reality is constructed is not part of this paper. Interested readers can find ideas in the schools of radical constructivism, knowledge sociology and different psychiatric schools. Compare Watzlawick (1986, 1988); Berger/Luckmann (1994) and Sacks (1995).
[14] These observations are compatible with the Freudian idea of a collective Super-Ego. For modern forms of collective memory research compare Hejl (1991).
[15] Compare Liang/ Moreland/Argote (1992).
[16] Compare Cohen/Bacdayan (1994).
[17] Compare Wegner (1996:189ff).
[18] Compare Economist (20.04.96: 58).
[19] Schüppel (1996) classifies this method as a process to manage implicit knowledge potentials. Compare Schüppel (1996: 264f).
[20] Following Manago/Auriol (1996: 28).
Berger, P.L./Luckmann, T. (1994): Die soziale Konstruktion der Wirklichkeit: Eine Theorie der Wissenssoziologie, Frankfurt (Main): Fischer.
Bonoma, T.V./Slevin, D.P. (1978): Management and Type II Error, in: Business Horizons, 4, S. 61ff.
Cohen, M.D./Bacdayan, P. (1994): Organizational Routines Are Stored as Procedural Memory: Evidence from a Laboratory Study, in: Organization Science, 5: 4, S. 554-568.
Cohen, W.M./Levinthal, D.A. (1990): Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, in: Administrative Science Quarterly, 35: 1, S. 128-152.
Davenport, T.H. (1996): Some Principles of Knowledge Management, in Strategy&Business, 1: 2, S. 34-40.
Economist (20.04.96): Fire and forget?, 20.04.1996, S. 57-58.
Hedberg, B. (1981): How Organizations Learn and Unlearn, in Nystrom, P.C./Starbuck, W. (Hrsg.): Handbook of Organizational Design, S. 3-27, New York: Oxford University Press.
Hejl, Peter M. (1991): Wie Gesellschaften Erfahrungen machen oder: Was Gesellschaftstheorie zum Verständnis des Gedächtnisproblems beitragen kann, in: Schmidt, S.J. (Hrsg.): Gedächtnis - Probleme und Perspektiven der interdisziplinären Gedächtnisforschung, 2. Auflage, S. 293-336, Frankfurt (Main): Suhrkamp.
Kotre, J. (1996): Weiße Handschuhe. Wie das Gedächtnis Lebensgeschichten schreibt, München: Carl Hanser.
Liang, D.W./Moreland, R./Argote, L. (1992): Group versus Individual Training and Group Performance: The Mediating Role of Transactive Memory. paper presented at the 1992 meetings of the Operational Research Society of America/The Institute of Management Science in San Francisco and at Carnegy Mellon University.
Manago, M./Auriol, E. (1996): Mining for Or, in: OR/MS Today, Februar: S. 28-32.
Mitroff, I.I. (1995): Warum schaffen wir es nicht? in: io Management Zeitschrift, 3, S. 27-31.
Oberschulte, H. (1996): Organisatorische Intelligenz - ein Vorschlag zur Konzeptdifferenzierung, in: Schreyögg, G./Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 6: Wissensmanagement, S. 41-81, de Gruyter.
Probst, G.J.B./Büchel, B.S.T. (1994): Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Wiesbaden: Gabler.
Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (1997): Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Frankfurt (Main)/Wiesbaden: FAZ/Gabler.
Probst, G.J.B./Romhardt, K. (1997): Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz, in: Dr.Wieselhuber & Partner Unternehmensberatung, (Hrsg.): Lernende Organisation, S. 129-143, Wiesbaden: Gabler.
Romhardt, K./Probst, G. (1997): Building blocks of knowledge management - A practical approach. Input-Paper for the seminar: "Knowledge Management and the European Union-Towards a European Knowledge Union", 12-14 May 1997 at Utrecht, Kennis Centrum/Dutch Ministry for Education.
Sacks, O. (1995): An Anthropologist on Mars, London: Picador.
Schüppel, J. (1996): Wissensmanagement-Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Dissertation, Hochschule St.Gallen.
Watzlawick, P. (1986): Wie wirklich ist die Wirklichkeit? 14. Auflage, München. Zürich: Piper.
Watzlawick, P. (1988): Die erfundende Wirklichkeit - Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus, München/Zürich: Piper.
Wegner, D.M. (1996): Transactive Memory, in Mullen, B./Goethals, G.R. (Hrsg.): Theories of Group Behavior, S. 185-208, New York:
Wessells, M.G. (1994): Kognitive Psychologie, München/Basel: UTB.