Senin, 19 Oktober 2009

Proses Pengawetan Pengetahuan: Jauh dari Pendekatan didominasi Teknologi

http://images.google.co.id/imgres?imgurl=http://www.dfki.uni-kl.de/~aabecker/Freiburg/Final/Romhardt/romhardt03.GIF&imgrefurl=http://www.dfki.uni-kl.de/~aabecker/Freiburg/Final/Romhardt/romhardt.html&usg=__KmBg4mOmDXHTj0fCZ1u71__xKuo=&h=293&w=640&sz=3&hl=id&start=3&tbnid=9Q-OQH0Bb0toBM:&tbnh=63&tbnw=137&prev=/images%3Fq%3Dknowledge%2Bpreservation%26gbv%3D2%26hl%3Did%26sa%3DG


Proses Pengawetan Pengetahuan: Jauh dari Pendekatan didominasi Teknologi *


Kai Romhardt (lic.oec.HSG)
University of Geneva/geneva knowledge group
Hadlaubstrasse 110, 8006 Zürich, Switzerland
Tel./Fax.: ++41-1-361 45 63
E-Mail: romhardt@msn.com

*This article is a building block of a knowledge management concept the author developed with his partners at the University of Geneva. Compare Probst/Romhardt (1997), Romhardt/Probst (1997) or Probst/Raub/Romhardt (1997).


1. Proses Pengawetan Pengetahuan: Jauh dari Pendekatan didominasi Teknologi
Suara Manajer
"Di pusat R & D kami memiliki sekelompok kecil pakar produk mutlak. Yang paling terampil dan paling dihormati pensiun beberapa hari lalu. Kami yakin bahwa sebagian besar produk kami keahlian akan hilang, tetapi kita tidak tahu bagaimana cara menyimpan pengalaman-pengalamannya untuk masa depan. "
(R & D manajer sebuah perusahaan makanan)
"Beberapa bulan yang lalu saya menyadari apa artinya bekerja untuk sebuah perusahaan yang tahu bagaimana melindungi pengetahuan yang berharga. Aku ikut serta dalam presentasi rekan yang lebih muda dan melihat dia membalik grafik yang saya telah menghasilkan beberapa waktu lalu. The chart telah berubah menjadi perusahaan pengetahuan dan pembicara tidak tahu asal-usul mereka. "
(Partner dari sebuah perusahaan konsultan)
"Dalam perusahaan kami banyak kelompok proyek di tingkat yang berbeda mencoba untuk menciptakan memori elektronik untuk bidang tanggung jawab mereka. Tapi solusi terpadu untuk seluruh organisasi yang hilang, antarmuka yang akan menyebabkan masalah di masa mendatang. Saya takut bahwa jika kita telah mencapai akhir, akan ada lagi hanya sebagian kecil dari pengalaman kami di ujung jari karyawan kami ".
(TI manajer sebuah perusahaan jasa besar)
Pentingnya khusus memori organisasi telah ditekankan oleh banyak pemikir manajemen dalam beberapa tahun terakhir, tetapi dalam banyak konsep manajemen penanganan sadar masa lalu organisasi memainkan peran sekunder. Secara umum, kita dapat menggambarkan ingatan sebagai sebuah sistem pengetahuan dan kemampuan yang melindungi dan toko persepsi, tindakan dan pengalaman dari waktu ke waktu dan mengamankan kemungkinan penarikan kembali untuk masa depan. [1]. Organisasi memori merupakan acuan penting untuk pengalaman baru: tanpa memori, belajar adalah mustahil.
Meremehkan pengalaman
Pelestarian pengetahuan adalah sebuah blok bangunan yang penting dalam konsep manajemen pengetahuan. Nilai memori organisasi sekarang ini terutama meremehkan dalam proses reorganisasi. Pernyataan berikut dari manajer tampaknya khas: "Kita harus menjadi lebih ramping." "Kita harus membangun staf yang lebih muda." Argumen ini sering mempersiapkan jalan bagi radikal perampingan outsourcing atau kegiatan. "Ballast" dibuang, tapi kita bicara tentang dipikirkan dengan baik atau lalai pemisahan dari kita sendiri (dari-tanggal?) Pengalaman? 2
Kerugian yg tak dpt ditebus
Pemberhentian karyawan tidak mau berubah mungkin mematahkan blokade tetapi selalu pada kehilangan harga pribadi know-how dan keahlian. Banyak perusahaan membuat pengalaman pahit bahwa melalui manajemen yang ramping dan tidak dapat dihindari kegiatan pembuangan dan outsourcing berharga tahu-bagaimana keluar dari perusahaan dan harus membeli kembali dengan cara menyewa mahal konsultan eksternal. Perusahaan tertentu keterampilan khusus, e.g. arsitektur tanaman industri tua, hilang selamanya. Hilangnya informasi penting tertentu dapat mengurangi kinerja seluruh departemen perusahaan. [3].
Memori perusahaan
Mari kita ambil kasus Andy Miller. Andy telah bekerja selama tiga puluh tahun di departemen penjualan besar perusahaan perdagangan Amerika. Semua orang tahu dirinya sebagai `jiwa yang baik 'dari seratus karyawan di departemen. Sebagian besar waktunya dihabiskan dalam perundingan informal dan dengan cara ini ia berbicara setiap hari untuk hampir setiap salesman. Suatu perubahan dalam memicu manajemen analisis rinci masing-masing kinerja penjualan yang konsultan eksternal dipekerjakan. Andy Miller, yang tidak pernah menjual sangat banyak dan sudah berusia lebih dari lima puluh, mendapatkan pemecatan di akhir kuartal. Komentar pribadi konsultan: "Miller jarang dapat ditemukan di tempat dan menghabiskan sebagian besar waktunya di non-penjualan yang berhubungan dengan obrolan." Setelah masalah pemecatan Andy pernah dialami sebelum dimulai. Koordinasi sub-serikat buruh tidak berfungsi sebaik seperti sebelumnya. Tanggung jawab yang tampak secara jelas didefinisikan menjadi tidak jelas dan jumlah keluhan pelanggan mulai naik. Suasana hati umum berubah. Ada berbagai pengaduan. Hari peringatan dan ulang tahun yang terlupakan, karyawan baru merasa kurang didukung dan melanggar aturan-aturan tidak tertulis dari perusahaan. Hari demi hari menjadi jelas bahwa dengan Andy's pemecatan yang "memori dari perusahaan" juga telah dipecat. Dia adalah seseorang yang telah membangun pengetahuan yang terperinci tentang orang-orang dan proses dalam organisasi dan ia bersama bahwa dengan orang lain selama `tidak produktif 'chatting.
Kasus ini menggarisbawahi bahwa tanpa sengaja menjaga pengalaman, kerugian yang tidak terduga dapat terjadi. Manusia adalah makhluk berakar dalam sejarah evolusi dan ia menciptakan identitas sendiri dengan mengacu pada pengalaman masa lalunya dan menggunakan kemampuan yang unik untuk belajar. Bahkan, banyak perusahaan mengeluh bahwa mereka telah kehilangan bagian dari memori perusahaan mereka dalam proses reorganisasi. Amnesia kolektif ini sering kali hasil non-tercermin penghancuran jaringan informal yang penting tetapi jarang mengarahkan proses diamati. Konsultan sudah bernama penyakit ini sindrom Alzheimer kolektif, sebuah fenomena yang dapat ditemukan terutama di perusahaan menyusut.
Unlearning versus melindungi
Teori manajemen membahas ketegangan antara kehancuran dan perlindungan keterampilan tua, kemampuan, dan informasi terutama di bawah topik unlearning. Hedberg mendefinisikan unlearning sebagai proses di mana pelajar membuang pengetahuan lama mereka [4]. Definisi ini membutuhkan pemisahan yang kaku dari pengetahuan bahwa beban masa lalu maskapai ini. Pemisahan ini diperlukan untuk memulai sesuatu yang baru. Unlearning organisasi harus dimulai jika pola-pola yang sebenarnya interpretasi dan reaksi atau jika digunakan teori organisasi tidak lagi sesuai dengan tantangan perubahan lingkungan organisasi. Masalahnya adalah dalam proses seleksi antara pengetahuan yang tidak lagi diperlukan dan pengetahuan yang mutlak diperlukan untuk masa depan. Dalam logika ini, berarti unlearning mempertanyakan rutinitas sendiri dan melepaskan hal-hal yang kita digunakan untuk.
Pengalaman sebagai titik awal untuk perbaikan
Haruskah semua data pelanggan kami yang ada akan dihapus karena pemasaran kami tidak berfungsi dengan baik di masa lalu dan harus ditata kembali? Sama sekali tidak. Tim sukses harus dibubarkan, karena mereka bekerja pada pertanyaan yang salah? Sama sekali tidak. Haruskah kita mengabaikan semua karyawan kami yang telah mencapai usia tertentu karena mereka dapat dikategorikan sebagai terlalu tidak fleksibel untuk perubahan masa depan dan karena mereka pensiun dini akan disubsidi oleh lembaga-lembaga publik? Sama sekali tidak. Tujuan perlindungan data dan informasi penting sangat berarti untuk setiap organisasi. Evolusi dari basis pengetahuan organisasi hanya mungkin merujuk pada pengetahuan yang ada. Individu psikolog berpikir bahwa pengalaman lama tidak dapat ditimpa oleh pengetahuan baru dan karena itu tidak dapat dihapus. Sebaliknya, peraturan-peraturan lama ditandai 'usang' dan tidak menjadi operasional dalam perubahan keadaan. Tapi, mereka masih ada sebagai jalan pilihan tindakan yang memperluas lingkup tindakan organisasi dalam lingkungan yang penuh gejolak [5].


Proses pengawetan pengetahuan
Organisasi yang akan sengaja mengelola pengalaman mereka agar memiliki panggilan mereka untuk masa depan harus menguasai tiga proses dasar pengetahuan manajemen. Mereka harus memilih keluar dari organisasi jumlah besar peristiwa, orang atau para ahli dan hanya proses yang patut dipertahankan. Mereka harus dapat menyimpan pengalaman mereka dalam bentuk yang sesuai dan, sebagai langkah terakhir, pastikan aktualisasi memori organisasi.

http://www.dfki.uni-kl.de/~aabecker/Freiburg/Final/Romhardt/romhardt01.GIF

Chart 1: The main processes of knowledge preservation

1.1 Selection of valuable knowledge and information


Prinsip: seleksi
Setiap organisasi mendapatkan pengalaman baru hari demi hari yang mungkin berguna di masa depan dan karena itu harus dilindungi. Laporan proyek, notulen, surat atau presentasi muncul dari berbagai tempat. Setiap hari pelanggan datang dengan keluhan dan masalah, tetapi juga dengan ide-ide dan pujian. Tidak mungkin untuk melacak semua kegiatan organisasi ini. Mari kita ambil contoh dari seorang salesman yang - sama seperti rekan-rekannya - sering menyajikan produk-produknya untuk mitra bisnis. Salesman ini telah menghasilkan visualisasi presentasi penjualan produk yang jauh lebih baik daripada keuntungan penjualan sekarang alat. Bahwa rekan-rekannya tidak tahu apa-apa tentang presentasi dapat menjadi masalah kurangnya pengetahuan dalam proses identifikasi perusahaan atau hal itu mungkin karena akarnya dalam komunikasi tidak memadai. Mungkin tak seorang pun pernah ditawari berbagi-insentif untuk presentasi profesional kami. Perspektif perlindungan pengetahuan bertanya apa yang akan terjadi jika penjual meninggalkan organisasi besok? Siapa yang akan menemukan pusat dokumen atau presentasi di atas lebih baik atau lebih buruk terorganisir hard disk? Apakah proses yang paling penting dan kontak orang didokumentasikan? Dalam banyak kasus, kepergian yang tak terduga seorang karyawan meninggalkan lubang yang pedih karena kurangnya dokumentasi selama waktu kerja. Sebagai dokumentasi berarti pekerjaan dan uang, suatu investasi yang jarang membayar dalam jangka pendek dan jarang membawa hadiah untuk penulis, kita perlu aturan-aturan seleksi. Tidak masuk akal untuk mendokumentasikan segala sesuatu. Kami tidak dapat dan tidak boleh menyimpan semuanya. Tantangan terletak pada pilihan antara layak dan perlindungan-perlindungan-tidak-pengetahuan layak entitas. Kita harus mentransfer data berharga, informasi dan keterampilan ke dalam sistem organisasi di mana mereka dapat digunakan oleh seluruh perusahaan. Sebuah sistem Arthur Andersen merupakan contoh yang baik:
Arthur Andersen
Perlindungan pengetahuan sistematis dan seleksi oleh Arthur Andersen ONLINE
Sistem informasi internal Arthur Andersen adalah tulang punggung pengetahuan ini-organisasi sensitif. Kelompok diskusi elektronik ada di semua bidang yang penting bagi konsultasi mereka tahu-bagaimana. Kualitas kontribusi berita-kelompok ini sangat mudah berubah dan banyak kutipan yang keluar-tanggal sangat cepat dan menjadi tidak berharga.


http://www.dfki.uni-kl.de/~aabecker/Freiburg/Final/Romhardt/romhardt02.GIF

Bagan 2: Dari Sistem divergen menuju Sistem konvergen (sumber: Arthur Andersen)
Tantangan terletak dalam menganalisis informasi tunggal sedikit sistem yang berbeda ini. Arthur Andersen mendefinisikan tanggung jawab yang jelas untuk analisis ini dan proses seleksi. Setiap organisasi pusat kompetensi (misalnya kualitas total manajemen) memiliki seorang manajer atau tim yang bertanggung jawab atas proses ini. Didukung oleh proses penciptaan pengetahuan interaktif, kontribusi dan dokumen tunggal yang diringkas menjadi dokumen utama. Sebagai contoh, pengalaman dua belas laporan mengenai pengenalan Lotus-Notes diringkas dalam satu master-dokumen, yang meringkas pelajaran pusat. Sintesis ini memungkinkan informasi pengurangan beban dan memastikan bahwa hanya topik atau laporan yang relevan dalam sistem. Pengguna tidak perlu membaca semua laporan tunggal dan menghemat waktu. Produk khas proses konvergensi ini adalah praktik terbaik, perusahaan terbaik, presentasi, proses definisi, penelitian, artikel dan dampak-analisis. Ini disimpan dalam cara yang terstruktur oleh Arthur Andersen ONLINE dan dapat diakses bagi semua anggota organisasi. Pengetahuan manajer yang bertanggung jawab untuk membersihkan di tengah kompetensi mereka. Tanpa penghapusan tidak relevan atau out-tanggal informasi, database seluruh dunia akan tumbuh pada tingkat tiga persen setiap hari dan akan segera menjadi disfungsional.
Paralel dengan otak manusia
Organisasi seleksi dan kegiatan penyimpanan dibandingkan dengan proses di dalam otak manusia. Untuk membuat kesan jangka panjang kami memori informasi harus melewati filter ultra-jangka pendek dan memori jangka pendek [6]. Gatekeeper ini jangka panjang yang relevan membagi memori dari persepsi yang tidak relevan dan dengan cara ini melindungi otak dari rangsangan berlebihan permanen. Sayangnya, bagian sadar dari jiwa kita dapat mempengaruhi proses ini hanya dalam cara yang sangat terbatas. Konsekuensi adalah berbagai belajar trik dan teknik untuk mengecoh para penjaga gerbang dan untuk menyaring bit berharga dari arus informasi yang lewat.
Rutinitas organisasi perlindungan pengetahuan
Pada tingkat yang setara masalah organisasi ada. Tidak semua mekanisme seleksi direncanakan secara sistematis. Organisasi rutinitas - seperti pengajuan jenis dokumen tertentu - mengurus eksekusi otomatis dan konservasi proses tertentu. Hampir setiap kantor memiliki kuburan atau berdebu file arsip yang mewakili cara yang salah untuk berurusan dengan pengetahuan dan informasi pelestarian. Di wilayah ini, rutinitas yang berlabuh sangat kuat dan karyawan yang bertanggung jawab atas sistem yang bersangkutan tidak akan mengubah perilaku mereka tanpa didorong.
Pengetahuan dokumen
Oleh karena itu, organisasi akan pernah bisa mengelola semua proses seleksi pengetahuan. Itu juga tidak masuk akal. Tetapi untuk daerah inti dari basis pengetahuan organisasi (misalnya pengetahuan tentang pelanggan) upaya tujuan seleksi dan dokumentasi harus diambil. Terwujudnya pengetahuan ini (bagian yang dapat dibuat eksplisit) dalam dokumen-dokumen sebagai ilmu pengetahuan peta atau memisahkan pelajaran pengalaman dari individu dan mengamankan dengan kepemilikan oleh organisasi untuk masa depan. [7]. Penting untuk proses ini adalah konsentrasi pengetahuan tentang poin inti tertentu dan ketat menghubungkannya dengan masalah diamati. Hanya pengetahuan yang akan digunakan untuk pihak ketiga di masa depan dinilai untuk dilindungi dan disimpan untuk masa depan. Yang lainnya hanya mencuri waktu dan kepercayaan dalam kualitas sistem dokumentasi. Kadang-kadang lebih sedikit lebih baik. Didirikan sistem dokumentasi harus dilihat melalui perspektif ini dan diuji pada hak mereka untuk ada. Namun demikian kita harus mempertimbangkan bahwa hanya sebagian kecil dari kebutuhan informasi masa depan kita dapat diperkirakan, yang menuntut tidak terlalu kaku pendekatan seleksi.
Dokumentasi kisah sukses
Kesempatan lain untuk mendapatkan pengetahuan tentang masa lalu organisasi adalah untuk menggambarkan ide-ide terkemuka sebagai prinsip utama, model, cerita atau bentuk-bentuk simbolik lain. Media penyimpanan ini sangat membantu karena potensi mereka untuk mendapatkan akses cepat ke pola pikir dalam organisasi. [8]. Misalnya pengecer Swiss menyewa seorang konsultan untuk mendokumentasikan proses yang sangat sukses memperkenalkan lini produk baru. Dengan mewawancarai semua aktor-aktor penting dalam proses strategis dan perumusan spesifik faktor-faktor kunci keberhasilan, kisah sukses internal dibangun kembali. Temuan-temuan studi ini diringkas sebagai studi kasus dan sekarang dapat digunakan untuk pelatihan. Kasus ini menunjukkan bahwa acara positif dan sukses dalam sejarah perusahaan dapat digunakan untuk motivasi dan transfer pengetahuan.
Identifikasi key-karyawan
Teknologi baru seperti alur kerja manajemen atau dokumen-manajemen-sistem membuka dimensi baru bagi perlindungan (dan menyerah) pengetahuan organisasi. Meskipun pilihan teknologi ini, itu masih orang-orang yang membuat pilihan baik atau buruk. Karyawan seperti Andy Miller tidak dapat digantikan oleh mesin atau sistem komputer. Pengalaman mereka adalah kunci untuk organisasi yang berguna perusahaan masa lalu. Karyawan kunci ini harus diidentifikasi dan melanjutkan keberadaan mereka dalam perusahaan terjamin. Ini adalah yang paling aman pencegahan terhadap amnesia kolektif.
10,2 Penyimpanan pengetahuan
Setelah memisahkan perlindungan laik bagian dari pengetahuan organisasi dari entitas yang kurang penting, kita harus menyimpannya dalam basis pengetahuan organisasi dalam bentuk yang sesuai. Kami membedakan tiga bentuk penyimpanan: individu, kolektif dan penyimpanan elektronik pengetahuan organisasi. Seperti proses penyimpanan ketiga mengikuti logika yang berbeda kita akan membahas masing-masing secara terpisah.
Individu 10.2.1 penyimpanan atau "Siapa yang masih tahu tentang ...?"
Unfixed aset
Apakah disebabkan oleh lay-off dan pemberhentian, pensiun atau kematian, organisasi secara permanen kehilangan pengetahuan berharga yang disimpan oleh orang-orang ini. The Economist bernama ini luar biasa ironis karyawan dengan mengedipkan mata, unfixed aset. Ini adalah masalah yang tepat hubungan perusahaan kepada pekerja pengetahuan. Pengetahuan yang berlabuh hanya di kepala karyawan adalah kualitas volatile. Setelah kerugian terjadi, mereka hanya dapat digantikan dengan investasi yang tinggi dan tak terhitung efek samping. Cara termudah untuk menyelamatkan modal intelektual adalah menciptakan suasana yang tidak merangsang perusahaan berubah pikiran.
Sistem insentif dan penghalang untuk keluar
Jika top-artis seperti lingkungan sosial mereka, mereka akan lebih terbuka untuk menguntungkan penawaran dari pesaing. Tapi, top-pelaku memiliki motivasi berbeda struktur. Pengetahuan tentang struktur motivasi ini yang menawarkan insentif yang tepat dapat diperoleh dengan hati-hati mendengarkan. Jika kita berpikir bahwa suasana kerja yang sangat baik ditambahkan ke pendapatan rata-rata, sudah cukup untuk komitmen jangka panjang dari seorang karyawan, kami akan sangat mungkin kehilangan sebagian dari para ahli terbaik kita. Keluar hambatan [9] dapat dibuat dengan bahan sosial atau sistem insentif. Agar efektif, mereka harus mengambil kebutuhan pribadi karyawan menjadi pertimbangan.
Fleksibel memegang-mekanisme
Dalam banyak kasus, tidak akan mungkin untuk menciptakan hambatan keluar yang memadai. Banyak berkualifikasi top-artis yang memiliki ide-ide mereka sendiri, tidak dapat berdiri perusahaan-perusahaan besar secara permanen dan risiko yang melompat ke pekerjaan independen. Pembentukan fleksibel kerjasama dengan para alumni ini adalah pilihan bermanfaat untuk menjaga akses ke pengetahuan mereka setelah pemutusan kontrak mereka. Alternatif bentuk kerja sama operasi sebagai pelatih, konsultan dan selektif sulit kerjasama dalam pembicaraan dengan pelanggan lama dan banyak lagi. Prinsip penciptaan adalah menang-menang-situasi. Konsultan perusahaan dengan tingkat fluktuasi tahunan di dekat tiga puluh persen menggunakan eksodus permanen karyawan yang terampil untuk pembentukan jaringan yang kuat. Mereka telah `orang-orang mereka 'di hampir semua perusahaan penting dan mereka aman eksklusif akses ke informasi penting. Manajemen yang cerdas hubungan dengan pensiunan adalah bidang diabaikan. Orang mungkin mendapat kesan bahwa 'tetua' tidak memiliki nilai sama sekali. Mereka keluar dari organisasi sering berhenti mendadak dan komunikasi. Investasi dalam suatu hubungan dengan pensiunan memungkinkan akses ke informasi dan kontak pelanggan yang akan, tanpa mereka, akan hilang untuk organisasi selamanya.
ABB CONSULTING AG
Penyimpanan pengalaman dari manajer `abu-abu '
Sebelum mendirikan ABB CONSULTING SA, pengelolaan Swiss ABB sedang menghadapi dilema. Di satu sisi, pensiun dini adalah sebuah kebutuhan untuk memberikan ruang bagi bakat-bakat muda yang menjanjikan. Di sisi lain, ABB tidak ingin kehilangan sangat berpengalaman dan manajer terhubung dengan baik. Selain itu, manajer tua ingin untuk mempengaruhi kapan dan bagaimana mereka pensiun pada cara yang lebih fleksibel. Pendirian SA ABB-CONSULTING difasilitasi retret ini dalam angsuran. Perusahaan ini mempekerjakan kini hanya mantan manajer top ABB Swiss yang ingin memulai karir baru sebagai konsultan pada usia enam puluh. Abu-abu ini konsultan bertindak terutama di perusahaan putri dari ABB dan keuntungan dari dunia mereka-jaringan yang luas serta pengalaman industri mereka.
Para konsultan dari CONSULTING ABB bekerja di berbagai bidang seperti konsultan jangka pendek manajemen, public relations atau proyek kerjasama dengan negara atau pihak resmi lainnya. Pengetahuan tentang rubah tua dapat diterapkan untuk berbagai bidang. Pengalaman mereka menyediakan hantu-menulis untuk top-manajemen, sementara pimpinan pabrik produksi mereka tahu dari kehidupan perusahaan aktif mereka, atau sebagai pelatih proses berpengalaman dalam proyek-proyek kompleks. Sementara teratur dan kadang-kadang dipaksa pensiun biasanya memotong transfer pengetahuan antara majikan dan karyawan, ABB menemukan solusi fleksibel yang bekerja untuk kedua belah pihak. Perusahaan telah memperluas akses ke pengetahuan mantan karyawan mereka sementara kelabu konsultan keuangan pribadi dan mendapatkan pengakuan dari keahlian mereka. By the way, biaya untuk konsultan mahal outplacement eksternal dapat diselamatkan.
Transfer sistematis kemampuan
Pilihan lain untuk mempertahankan kemampuan kritis adalah pelatihan yang berkesinambungan dari 'penggantinya'. Penerus harus diperkenalkan langkah demi langkah ke depan tugas untuk menjamin transfer pengetahuan di daerah-daerah kritis. Di banyak perusahaan-perusahaan Eropa pemegang posisi saat ini berusaha mempertahankan monopoli pengetahuan mereka sampai hari terakhir untuk memperkuat posisi kekuasaan mereka. Jepang memiliki prinsip-prinsip manajemen yang berbeda.
Sempai-kohai
Satu prinsip ini disebut sempai-kohai dan mengungkapkan hubungan dekat antara pasangan laki-laki yang dibangun dari yang lebih tua, ajaran sempai dan kohai yang lebih muda yang harus diinstruksikan. [10]. Setiap `pemula 'yang ditugaskan untuk mentor yang lebih tua (yang kadang-kadang hanya beberapa tahun lebih tua) dan yang transfer trik yang diperlukan untuk generasi muda. Hubungan antara sempai dan kohai ini diperkuat oleh kegiatan rekreasi bersama secara sistematis sehingga kepercayaan dapat dibangun untuk bebas arus informasi dari semua jenis. Transfer pengetahuan implisit juga didukung oleh hubungan pribadi ini. Pada tahun 1993 ketika industri baja Jepang dikosongkan 25 persen dari 150.000 angkatan kerja, banyak pengamat khawatir penurunan radikal kualifikasi rata-rata. Tetapi penurunan kualitas tidak terjadi, sebagai sempai-kohai menjamin transfer pengetahuan cepat dalam angkatan kerja menyusut.
Tujuan explicitation
Namun, kerusakan yang disebabkan oleh hilangnya ahli dapat dikurangi dengan alat sederhana. Salah satu cara termudah adalah pelaksanaan keluar-wawancara terstruktur yang harus dilakukan oleh ahli yang terlatih. Dalam wawancara ini, pengetahuan kritis orang (khusus dokumen, kontak, keterlibatan proyek) dibuat eksplisit dan didokumentasikan. Pembicaraan ini harus dikoordinasikan dengan penggantinya. Dipimpin secara terbuka, suasana yang positif, wawancara ini dapat menangkap banyak informasi berharga dan pembelajaran referensi tentang organisasi. Satu mendapat untuk mengetahui mengapa ahli memutuskan untuk meninggalkan perusahaan dan dapat memperoleh gagasan untuk adaptasi keluar sebenarnya hambatan. Sandia National Laboratories di Albuquerque, New Mexico, dokumen wawancara di video. [11]. Ini adalah metode mereka menangkap kearifan dan pengetahuan dari ilmuwan mengundurkan diri dan menjaga keahlian mereka dalam memori organisasi mereka.
10.2.2 Storage dalam memori kolektif
Memori manusia bersifat sementara dan tidak statis. Para psikolog menyatakan bahwa kita berubah atau menulis ulang masa lalu kita sendiri dengan setiap tindakan mengingat itu. Masalah dengan mengingat adalah bahwa `salah 'kenangan merasa persis seperti` benar' kenangan. [12]. Untuk menghindari kebingungan yang lengkap antara realitas yang dibangun sendiri [13] dan para `nyata 'masa lalu, pria perlu umpan balik dari pihak ketiga yang mengkonfirmasi sendiri gambar atau memaksanya untuk disesuaikan dengan versi yang dirasakan mereka. Begitulah kelompok atau entitas kolektif menjadi regulator dari pengalaman mereka sendiri. Toko Collectives berbagi pengalaman berbeda dari individu. Sebagai contoh, psikolog dapat mengidentifikasi batas antara daerah yang terlibat berbeda dari 30-tahun-perang dengan melakukan wawancara mendalam ". Kengerian kali ini dibakar dalam-dalam memori kolektif dan setelah tiga ratus tahun masih mempengaruhi perilaku sehari-hari keturunan. [14]. Apa link untuk pengetahuan manajemen dan pengetahuan perlindungan? Ini adalah bukti bahwa pengalaman historis berakar dalam organisasi, meskipun sering terlewat oleh pengamat cepat.
kolektif menang atas individu-individu
Penyimpanan kolektif dapat dilihat sebagai pemberat sejarah, tetapi mungkin juga sangat produktif. Ini dapat digambarkan oleh eksperimen laboratorium di mana satu orang dan kelompok tertutup dilatih dalam pembangunan radio transistor. [15]. Satu minggu setelah pelatihan, orang-orang berkumpul kembali dan diminta untuk mengingat dan melaksanakan langkah-langkah pembangunan mereka belajar. Individual orang-orang terlatih dimasukkan ke dalam kelompok-kelompok kecil sementara kelompok `terlatih 'orang tinggal bersama-sama dan mencoba mengingat secara kolektif. Hasilnya dianalisis dan menunjukkan bahwa kelompok-terlatih bisa mengingat lebih detail dan dibangun lebih baik radio. Video rinci analisis menunjukkan bahwa selama pelatihan awal serangkaian hubungan sosial dan kognitif yang didirikan para peneliti disebut sistem memori transaktif [16]. Memori kolektif ini lebih tinggi dari pada yang individu.
Perluasan dari memori
Fenomena lain penyimpanan kolektif diperoleh melalui pengamatan pasang [17]. Orang menggunakan orang lain tertentu dengan siapa mereka berinteraksi intens sebagai kenangan diperpanjang. Ini adalah cara untuk meningkatkan kapasitas memori mereka sendiri. Mereka mengembangkan perasaan yang rincian situasi sosial bersama akan dikenang sangat baik (misalnya nama). Pembagian memori ini memiliki efek lucu bahwa dua mitra hanya dapat mengingat situasi sosial tepat jika mereka bersama-sama.
Dokumentasi proses penting
Banyak kisah sukses tim tidak dapat dijelaskan oleh pengamatan ini. Kelompok proses-proses atau proses-proses pemecahan masalah kolektif memiliki diri mereka sendiri yang dinamis dan sulit untuk dipahami oleh pengamat eksternal, atau bahkan para anggota kelompok. Meskipun kesulitan-kesulitan ini, banyak yang dapat dilakukan untuk menangkap proses penting untuk masa depan dan untuk mendapatkan titik tolak untuk perbaikan. Karyawan dari Jepang-Amerika joint-venture FUJI-XEROX didokumentasikan setiap langkah penting dan detail dari proses kerja sama. [18]. Melalui ini, masa depan karyawan perusahaan harus memiliki kesempatan untuk belajar dari dan tentang masa lalu.
Mengambil menit
Yang paling tradisional mendokumentasikan bentuk pertemuan adalah menit. Tapi baik menit dan orang-orang yang dapat menghasilkan mereka jarang, dan, kegiatan ini telah sering dipandang sebagai tugas membosankan. Hasil menganggap rendah ini terlalu pendek atau terlalu panjang, berlebihan, buruk-ditulis, kurang terstruktur, penuh kesenjangan, gangguan yang datang terlambat dalam bentuk kertas. Tapi bagi organisasi di mana sebagian besar karyawan bekerja di proyek berubah cepat tim, menit menjadi sumber utama penyimpanan kolektif yang sebenarnya status proyek. Perusahaan-perusahaan Jepang melatih para moderator khususnya di teknik dokumentasi. Mereka ingin menjamin bahwa pengalaman dan keputusan tidak memudar atau hilang. Dengan mempelajari yang ada menit, anggota kelompok baru dapat belajar tentang status sebenarnya diskusi kelompok.
Pentingnya bahasa bersama
Lebih kuat daripada menulis adalah kata yang diucapkan. Ini menawarkan pilihan terbesar untuk membangun dan jangkar pengalaman kolektif. Kata yang diucapkan adalah lebih dekat kepada kita daripada kata-kata tertulis. Seiring waktu, perusahaan menciptakan kosakata mereka sendiri, yang pendatang baru harus belajar. Kosakata ini jauh lebih daripada kumpulan yang biasa menciptakan efisiensi-singkatan. Kata-kata seperti kualitas normal, mengubah atau keselamatan yang ditetapkan di suatu perusahaan-cara tertentu dan mencerminkan perusahaan masa lalu. Istilah-istilah ini sering dikaitkan dengan emosi yang kuat. Sebuah perusahaan industri telah menderita untuk waktu yang lama di bawah yang sangat-dibayar tim konsultan yang telah melakukan reorganisasi gagal proyek yang disebut "cakrawala". Bertahun-tahun kemudian, sederhana penyebutan kata "cakrawala" dengan mudah membunuh usaha baru untuk membawa konsultan dalam organisasi. Setiap organisasi tahu istilah-istilah seperti ini, istilah yang secara permanen tertanam dalam tindakan sehari-hari. Pengetahuan manajemen untuk mencoba ide-ide utamanya jangkar dalam bahasa organisasi dan menggunakan kekuatan ini untuk tujuannya.
Kolektif pembentukan konsep
Salah satu kemungkinan untuk menahan dan menyimpan ide-ide sentral adalah proses pembentukan konsep kolektif [19]. Dengan sadar mempertanyakan istilah pusat pada awal proses kelompok `jelas istilah 'dapat dipilih sebagai tema sentral. Dekonstruksi kolektif dan definisi dari istilah mengurangi bahaya kesalahpahaman di masa mendatang. Terutama Buzzwords, seperti kualitas total manajemen atau proses rekayasa ulang, seringkali tinggal disalahpahami. Kosa kata yang jelas untuk menghindari kebingungan.
Berbagi pengalaman
Integrasi ide memang merupakan masalah pelik dalam desentralisasi atau perusahaan heterogen. Investasi dalam bahasa atau berbagi pengalaman bersama dapat menjadi sangat besar. Pada SWISS TELECOM, 20.000 karyawan berpartisipasi dalam yang disebut "perubahan pikiran lokakarya" sebagai bagian dari proses reorganisasi seluruh perusahaan. Dalam workshop ini, para peserta dapat mengalami `perubahan 'dalam kelompok kecil dan dapat menghubungkan perubahan ini mengalami situasi pribadi mereka. Semua karyawan melihat klip video yang sama tentang orientasi pelanggan tidak memadai dan membahas masalah ini dalam kelompok kerja mereka. Pengalaman bersama muncul yang mungkin dipindahkan ke tempat kerja dan perubahan perilaku sehari-hari. "Ubah TELECOM" proyek yang membentuk semua struktur dan strategi organisasi dapat `merasakan 'dan berlabuh di memori organisasi.
10.2.3 Penyimpanan dalam memori elektronik
Kapasitas penyimpanan tidak terbatas
IT-revolusi telah dikalikan kemampuan penyimpanan elektronik. Jika perkembangan ini terus berlanjut kita akan segera memiliki hampir tak terbatas kapasitas penyimpanan elektronik yang harganya sangat sedikit.
Digitalizing
Hampir semua media penyimpanan tradisional dapat digitalisasi. Video kaset bisa digantikan oleh CD-ROM, dokumen dapat di scan dan kamera digital sudah di pasar. Rata-rata pengguna komputer masa depan akan segera memiliki akses ke semua bentuk media penyimpan di bawah satu permukaan. Perbedaan kualitatif media penyimpanan digital berasal dari mereka mudah mengedit dan penggunaan kembali, serta murah dan cepat mereka distribusi melalui jaringan. Dengan meningkatnya digitalisasi dasar memori digital global umat manusia berkembang. Internet memberikan lebih banyak pengguna akses ke data tersebut massa. Internet dan intranet dari saat ini hanya permulaan dari suatu perkembangan yang tidak dapat diprediksi bahkan untuk ahli. Jika perpustakaan, majalah, suara, film, dan arsip teks tumbuh bersama dan diterima secara luas standar bagi organisasi dan structuration dari bahan baku digital muncul, internet akan menjadi sebuah meta-arsip untuk semuanya.
Konsekuensi memori organisasi
Perkembangan ini memiliki konsekuensi dramatis bagi perusahaan yang bertindak dalam lingkungan yang peka terhadap pengetahuan. Pertama, mereka harus mengantisipasi bahwa pesaing utama mereka akses ke seluruh dunia datapool dan menggunakannya untuk tujuannya. Kedua, mereka harus melihat mereka sendiri pengetahuan dasar elektronik. Intensif dalam pengetahuan-perusahaan, merupakan bagian penting dari pengetahuan mereka disimpan dalam digitalisasi dokumen-dokumen seperti presentasi, bentuk, warna biru-cetak atau laporan. Sistematik mereka pengajuan dan penggunaan kembali menjadi faktor persaingan yang berkembang.
Hilang ingatan
Ada banyak alasan mengapa akses ke memori elektronik mungkin hancur. Jika misalnya dokumen pengetahuan komputer pribadi tidak dimasukkan ke dalam sistem, mereka tidak tersedia untuk memori elektronik dari perusahaan dan karyawan. Jika dokumen tidak benar atau diajukan dikodifikasikan di tempat yang salah, mereka mungkin tidak akan pernah ditemukan lagi dan hilang (mungkin untuk selama-lamanya). Jika kodifikasi tidak dapat ditafsirkan atau jika jaringan atau satu komputer tidak terhubung ke database pusat, organisasi tidak akan ingat bahwa dokumen ini ada.
Hanya sedikit perusahaan mengatur memori elektronik mereka secara konsisten dan mampu menguasai kesulitan-kesulitan ini. Kebanyakan organisasi melawan sistem informasi mereka sendiri dan struktur data yang menghambat pembentukan efisien dan ramah pengguna korporat kenangan.
Controlled kosakata
Masalah lain adalah pengenalan kosakata yang terkontrol yang codifies dokumen dengan baik didefinisikan seperangkat kata kunci. Bahasa perusahaan ini dapat dibangun oleh pemilihan dan pusat definisi istilah dalam perusahaan dan memungkinkan kemudian klasifikasi dokumen tindakan pusat atau pengetahuan bidang organisasi. Kerugian dari solusi ini terletak pada investasi yang tinggi untuk pembentukan dan pemeliharaan dari kosa kata.
Connections
Sambungan yang cerdas dokumen merupakan faktor kunci untuk sukses dalam pembentukan memori elektronik yang kuat. Mirip dengan struktur saraf otak yang menangkap sambungan memori pada struktur, sistem TI yang baik dapat menyebabkan cara untuk pengalaman yang telah hampir menghilang. Yang kacau struktur sambungan internet dan intranet Internasional adalah suatu keuntungan dan masalah bagi penyimpanan sistematis pengalaman organisasi. Semakin banyak hypertext-link mengarah ke mana-mana pihak karena referensi mereka tidak ada lagi atau telah berubah.
10,3 mengaktualisasikan dan ingat
Pentingnya aktualisasi
Sadar dan terstruktur penyimpanan pengetahuan organisasi bukanlah akhir dari proses pengawetan pengetahuan. Memori organisasi operasional hanya jika informasi yang diinginkan dapat diingat dalam kualitas yang dapat diterima. Di samping seleksi yang cukup dan penyimpanan data sensitif, kita harus memperhatikan proses aktualisasi. Perusahaan akan kehilangan uang jika mereka mendasarkan keputusan investasi di luar tanggal atau pengetahuan yang salah. Arthur Andersen pada kompetensi para pemimpin pusat bertanggung jawab atas up-date data mereka-pangkalan, dokumen dan diskusi kelompok. Sehingga pertumbuhan tidak terkendali database bisa dihindari dan pengguna tidak harus menderita di bawah tua atau informasi yang tidak relevan.

http://www.dfki.uni-kl.de/~aabecker/Freiburg/Final/Romhardt/romhardt03.GIF

Chart 3: The Death Spiral dari Basis Pengetahuan Elektronik [20]
Spiral kematian
Jika proses aktualisasi tidak dapat dikontrol, sistem pengetahuan dapat dengan mudah masuk ke sebuah spiral kematian. Dalam mengelola memori mereka, perusahaan harus menyelesaikan kepercayaan dan akses terutama masalah. Jika kepercayaan dalam kualitas data yang ada dan mudah akses ke sistem dapat dijamin, sistem akan diberi makan dan akan digunakan dalam cara-cara yang meningkatkan kualitas data. Jika database sebenarnya sudah penuh dengan kesalahan, kepercayaan tidak dapat dibangun dan tidak seorang pun akan menginvestasikan banyak energi ke dalam sistem. Menurunkan kualitas data lebih jauh dan sistem mati. Dalam masa singkat hidup setengah mati mungkin datang dengan sangat cepat.
Organisasi amnesia
Masalah terbesar bagi organisasi perusahaan memori amnesia. Khas pernyataan manajer adalah: "Kami pernah tahu tentang itu, tapi sekarang kita tampaknya telah lupa." Ada banyak cara organisasi yang kehilangan kenangan. Karyawan berjalan kaki, split tim yang sangat baik, data-base menjadi terinfeksi oleh virus atau seluruh fungsi outsourcing. Tindakan ini mengurangi memori kolektif. Kadang-kadang akses ke memori hanya diblokir, kadang-kadang selamanya. Contohnya adalah permanen atau overload terbatas ahli atau rendahnya motivasi untuk berbagi pengalaman dengan orang lain. Setara hambatan memori ada di elektronik dan tingkat kolektif.

Tabel ini menggambarkan bahwa perlindungan pengalaman dan pengetahuan dapat digambarkan sebagai pertempuran permanen terhadap proses alami melupakan hal. Melupakan adalah fenomena terkenal. Sebuah bahasa asing yang pernah kita tahu tapi tidak berbicara hilang kata demi kata. Terlatih otot menyusut. Belajar psikologi berbicara tentang konservasi pengulangan, baik digambarkan oleh rasa sakit belajar kosa kata. Banyak pelatihan gagal karena pengetahuan segar tidak dapat diterjemahkan dan diterapkan dalam kegiatan sehari-hari. Banyak pengetahuan memudar dari waktu ke waktu dan ketika kita membutuhkannya mungkin sudah pergi. Ini adalah alasan untuk bertindak pelatihan di banyak perusahaan. Mereka melatih para karyawan dalam situasi kerja khas mereka dan harapan dengan cara ini untuk melestarikan pengetahuan baru untuk waktu yang lebih lama.
Menjaga produksi hangat
Kasus lain menunjukkan bahwa kadang-kadang diperlukan investasi yang tinggi untuk menghindari amnesia kolektif. Selama bertahun-tahun, pemerintah AS memerintahkan kapal selam mahal tanpa permintaan aktual untuk menghindari hilangnya pekerja terampil di bidang khusus ini konstruksi. Para pekerja ini adalah satu-satunya yang dengan keterampilan pengelasan khusus dan tanpa pengetahuan mereka, departemen pertahanan AS akan menghadapi masalah serius di masa mendatang. Untuk mengamankan ketersediaan pengetahuan ini selama dua puluh tahun dan untuk membangun masa depan pelatih renang, US-pemerintah memutuskan untuk mempertahankan produksi hangat dan terus membangun kapal selam.

[1] Following Oberschulte (1996). Oberschulte constructs connections between organizational learning and organizational memory.

2 Compare Davenport (1996: 35).

[3] So-called redimensioning activities that should reduce costs have led to the loss of capabilities in many companies. Compare Mitroff (1995: 27).

[4] Compare Hedberg (1981: 18).

[5] Similar Cohen/Levinthal (1990).

[6] For different forms of memory, compare Vester (1978: 43ff.). For the importance of the actual memory, compare Wessells ( 1994: 107ff.).

[7] The necessity of the materialization of knowledge in knowledge documents is stressed by Schüppel (1996: 256f).

[8] Compare Probst/Büchel (1994: 21).

[9] Compare Bonoma/Slevin, (1978: 205).

[10] Compare Economist (20.04.96: 58).

[11] Compare Economist (20.04.96: 58).

[12] In this process, the brain instinctively mixes experienced and 'heard' stories. This phenomena is named cryptomnesia by psychologists. Compare Kotre (1996).

[13] The different approaches to how reality is constructed is not part of this paper. Interested readers can find ideas in the schools of radical constructivism, knowledge sociology and different psychiatric schools. Compare Watzlawick (1986, 1988); Berger/Luckmann (1994) and Sacks (1995).

[14] These observations are compatible with the Freudian idea of a collective Super-Ego. For modern forms of collective memory research compare Hejl (1991).

[15] Compare Liang/ Moreland/Argote (1992).

[16] Compare Cohen/Bacdayan (1994).

[17] Compare Wegner (1996:189ff).

[18] Compare Economist (20.04.96: 58).

[19] Schüppel (1996) classifies this method as a process to manage implicit knowledge potentials. Compare Schüppel (1996: 264f).

[20] Following Manago/Auriol (1996: 28).

Berger, P.L./Luckmann, T. (1994): Die soziale Konstruktion der Wirklichkeit: Eine Theorie der Wissenssoziologie, Frankfurt (Main): Fischer.

Bonoma, T.V./Slevin, D.P. (1978): Management and Type II Error, in: Business Horizons, 4, S. 61ff.

Cohen, M.D./Bacdayan, P. (1994): Organizational Routines Are Stored as Procedural Memory: Evidence from a Laboratory Study, in: Organization Science, 5: 4, S. 554-568.

Cohen, W.M./Levinthal, D.A. (1990): Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation, in: Administrative Science Quarterly, 35: 1, S. 128-152.

Davenport, T.H. (1996): Some Principles of Knowledge Management, in Strategy&Business, 1: 2, S. 34-40.

Economist (20.04.96): Fire and forget?, 20.04.1996, S. 57-58.

Hedberg, B. (1981): How Organizations Learn and Unlearn, in Nystrom, P.C./Starbuck, W. (Hrsg.): Handbook of Organizational Design, S. 3-27, New York: Oxford University Press.

Hejl, Peter M. (1991): Wie Gesellschaften Erfahrungen machen oder: Was Gesellschaftstheorie zum Verständnis des Gedächtnisproblems beitragen kann, in: Schmidt, S.J. (Hrsg.): Gedächtnis - Probleme und Perspektiven der interdisziplinären Gedächtnisforschung, 2. Auflage, S. 293-336, Frankfurt (Main): Suhrkamp.

Kotre, J. (1996): Weiße Handschuhe. Wie das Gedächtnis Lebensgeschichten schreibt, München: Carl Hanser.

Liang, D.W./Moreland, R./Argote, L. (1992): Group versus Individual Training and Group Performance: The Mediating Role of Transactive Memory. paper presented at the 1992 meetings of the Operational Research Society of America/The Institute of Management Science in San Francisco and at Carnegy Mellon University.

Manago, M./Auriol, E. (1996): Mining for Or, in: OR/MS Today, Februar: S. 28-32.

Mitroff, I.I. (1995): Warum schaffen wir es nicht? in: io Management Zeitschrift, 3, S. 27-31.

Oberschulte, H. (1996): Organisatorische Intelligenz - ein Vorschlag zur Konzeptdifferenzierung, in: Schreyögg, G./Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 6: Wissensmanagement, S. 41-81, de Gruyter.

Probst, G.J.B./Büchel, B.S.T. (1994): Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Wiesbaden: Gabler.

Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (1997): Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Frankfurt (Main)/Wiesbaden: FAZ/Gabler.

Probst, G.J.B./Romhardt, K. (1997): Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz, in: Dr.Wieselhuber & Partner Unternehmensberatung, (Hrsg.): Lernende Organisation, S. 129-143, Wiesbaden: Gabler.

Romhardt, K./Probst, G. (1997): Building blocks of knowledge management - A practical approach. Input-Paper for the seminar: "Knowledge Management and the European Union-Towards a European Knowledge Union", 12-14 May 1997 at Utrecht, Kennis Centrum/Dutch Ministry for Education.

Sacks, O. (1995): An Anthropologist on Mars, London: Picador.

Schüppel, J. (1996): Wissensmanagement-Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Dissertation, Hochschule St.Gallen.

Watzlawick, P. (1986): Wie wirklich ist die Wirklichkeit? 14. Auflage, München. Zürich: Piper.

Watzlawick, P. (1988): Die erfundende Wirklichkeit - Wie wissen wir, was wir zu wissen glauben? Beiträge zum Konstruktivismus, München/Zürich: Piper.

Wegner, D.M. (1996): Transactive Memory, in Mullen, B./Goethals, G.R. (Hrsg.): Theories of Group Behavior, S. 185-208, New York:

Wessells, M.G. (1994): Kognitive Psychologie, München/Basel: UTB.


Tidak ada komentar: